Группа компаний «Русский аппетит» – одно из крупнейших предприятий общественного питания Центрально-Черноземного района. Включает в себя Воронежский производственный комбинат продуктов питания; сеть киосков быстрого питания Fast Food; сеть кафе «Вермишель» и кафе-пабов «Гвозди»; сеть магазинов «у дома» «Зеленый остров» и оптовое направление. На сегодняшний день это более 350 торговых точек.

 

«Русский аппетит» – динамично развивающееся предприятие. С целью эффективного оперативного управления стратегическим развитием руководство компании использует концепцию сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, или BSC). Ее авторами являются профессоры Роберт Каплан и Дейвид Нортон. Сегодня модель управления по BSC используют крупнейшие компании по всему миру.

 

В этой статье мы расскажем об особенностях уникального системного решения по стратегическому управлению компанией в «Русском аппетите».

 

 

 

Логика организации сбалансированного набора ключевых показателей

 

 

Главный принцип проектирования сбалансированной системы показателей (BSC) – получить минимально необходимую совокупность объективных данных, которая позволит оценить все существенно важные стороны деятельности предприятия. В идеальном случае – если какие-либо управленческие процессы идут в неверном направлении или результат работы где-то неудовлетворителен, то это должно быть обнаружено негативным изменением одного или нескольких связанных показателей в этой системе.

 

Также посредством измерения и анализа ключевых показателей на основных уровнях иерархии можно оценить состояние бизнес-процессов и движение компании из прошлого в настоящее, а на основании данных фактов спрогнозировать тенденции на будущее.

 

BSC имеет следующую связь со стратегией: в стратегии определены качественные показатели деятельности, например увеличение доли рынка, улучшение качества продукции. Показатели BSC позволяют оцифровать стратегические цели в измеримых достижимых величинах и указать их в стратегическом плане. Разумеется, все ключевые цели, изложенные в стратегическом плане, должны иметь отображение в показателях BSC. Но следует иметь в виду, что не все показатели BSC, состав которых следует из удовлетворения требования сбалансированности и всесторонней оценки состояния дел в компании, могут быть указаны в стратегическом плане.

 

В Группе компаний «Русский аппетит» принята классическая модель BSC Д. Нортона и Р. Каплана, состоящая из трех уровней иерархии карт (уровень компании в целом, уровень дирекций, уровень подразделений третьего уровня) и четырех перспектив для показателей (потенциал, процессы, клиенты, результаты).

 

Каждая карта BSC подразумевает отражение показателей некоторой совокупности бизнес-функций, связанных общими целями. В настоящий момент организационная структура компании исключает дублирование функций различными подразделениями, что позволяет привести карты BSC к логичному виду: одна карта – одно подразделение.

 

 

Рисунок 1. BSC-карта сети Fast Food

 

 

 

Один или несколько показателей карт BSC сгруппированы по целям (на рис. 1 изображены в овалах). Например, цель «Организация работы с клиентом» перспективы «Процессы» характеризуется текущим и целевым состоянием следующих показателей:

 

1.  представление рекламно-информационного материала в торговых точках, аудит (%);
2.  соблюдение требований выкладки товара в торговых точках, аудит (%);
3.  среднее технологическое время обслуживания, экспертиза (сек.).

 

 

Цели в картах BSC имеют логическую связь друг с другом. Например, «Готовность киосков к реализации продукции» напрямую влияет на «Организацию работы с клиентом», а она, в свою очередь, – на «Удовлетворение потребностей покупателей», от чего непосредственно зависит «Выручка от реализации».

 

Каждая цель нижнего уровня должна иметь влияние на одну или несколько целей верхнего уровня на той же карте или карте верхнего уровня. Например, цель «Операционная эффективность» на карте сети Fast Food является составным элементом одноименной цели верхнего уровня бизнес-дирекции, а она, в свою очередь, влияет на показатели «Прибыль предприятия».

 

В перспективе «Потенциал» указаны цели и показатели, от которых существенно зависит успешность выполнения целей других перспектив. В общем случае потенциал составляют люди и технологии. Во многих случаях подразделения не отвечают за достижение показателей данной перспективы, потому что они являются результатом работы других подразделений. Например, «Обеспечение сервисным материалом» для Fast Food относится к перспективе «Потенциал», а для подразделения логистики соответствующий показатель «Поставка сервисного материала по нормам расхода» относится к перспективе «Клиенты», так как клиентом логистики в данном случае является сеть киосков.

 

Перспективу «Процессы» составляют цели, характеризующие качество организации внутренних бизнес-процессов. В общем случае эти цели составляют суть работы подразделения: например, для сети Fast Food это «Организация работы с клиентом» и «Операционная эффективность». «Операционная эффективность» представлена для всех дирекций и в развернутом виде для подразделений, непосредственно работающих с продуктом, то есть производство, логистика, продажи.

 

Для перспективы «Клиенты» в каждой карте четко указано, кто является клиентом данного подразделения. Это сделано для того, чтобы подчеркнуть всеобщую и сквозную клиентоориентированность в компании «Русский аппетит». У каждого подразделения в карте прописан клиент(-ы), и работа подразделения должна быть четко направлена на удовлетворение его потребностей при условии соблюдения согласованного уровня ресурсов.

 

Итог работы каждой дирекции и подразделений компании выражен в целях перспективы «Результат». На уровне компании в целом и бизнес-подразделений это выручка от реализации продукции и прибыль. С учетом сквозной связанности показателей (снизу вверх через три уровня иерархии карт) можно увидеть, каким образом через отдельные компоненты (цели) работ создается совокупная ценность бизнеса компании.

 

 

 

Визуализация показателей и карт BSC в QlikView

 

 

Группа компаний «Русский аппетит» использует современную систему бизнес-аналитики от компании Qlik. Специалисты «Русского аппетита» разработали систему карт взаимосвязанных целей и показателей в полном соответствии с положениями концепции Нортона-Каплана и собственной стратегией развития компании. Одним из ключевых условий реализации такого подхода является ежемесячная сверка выполнения стратегических целей, закрепленных в BSC с операционным управлением. С учетом внушительных объемов данных в трехуровневой системе показателей в перспективах (потенциал, бизнес-процессы, клиенты и финансовые результаты) количество показателей в рамках предприятия составляет 208 единиц, и выполнить такой анализ качественно и оперативно без современных средств бизнес-аналитики и визуализации данных нет возможности.

 

На основной информационной панели web-системы dashboard после процедуры аутентификации пользователь может выбрать интересующую карту дирекции или подразделения в соответствии со своей ролью в системе, а также отфильтровать карту BSC по интересующим показателям и конкретному периоду времени (год, квартал, месяц).

 

 

Рисунок 2. Пример web-панели индикаторов BSC (фактические значения показателей изменены)

 

 

 

Визуальное отображение карт оптимизировано с точки зрения эргономики для удобства постоянной работы с множеством показателей.

 

В случае необходимости пользователь может выделить конкретный интересующий показатель и перейти на отдельное представление для просмотра по нему детальной информации.

 

 

 

Логика управления по ключевым показателям в «Русском аппетите»

 

 

Первое, что необходимо особо отметить: с точки зрения логики системы BSC необходимо говорить о целях, а не о планах. План – понятие финансово-бюджетного управления. План служит для синхронизации и планирования движения бюджетных ресурсов, что при грамотном управлении позволяет получить дополнительные резервы оптимизации.

 

Целевые значения для показателей BSC могут изменяться в зависимости от важности стратегических задач, степень выполнения которых они отражают. В отличие от бюджетных показателей, которые должны следовать результатам прогнозирования для минимизации расхождений план/факт, целевые показатели BSC могут отражать важные опережающие задачи и ставить повышенные требования, чтобы стимулировать активность действий в соответствующих направлениях.

 

Например, целевой показатель выручки в некотором регионе продаж может быть завышен по отношению к текущему прогнозируемому плановому показателю для стимулирования разработки стратегических мероприятий по его росту, потому что задача роста бизнеса в данном регионе может являться приоритетной.

 

Условие сбалансированности показывает, что ряд показателей находится в некоторой оппозиции друг к другу. Например, стимуляция выручки через посещаемость (LFL) торговых точек посредством маркетинговых акций (скидок) в общем случае конфликтует с показателем маржинальности продаж. Задачи обеспечения качества продукта, скорее всего, влияют на его себестоимость. Эти оппозиции показателей отражают реальную действительность и говорят о том, что нельзя успешно управлять компанией, концентрируясь на росте только отдельных показателей из общего множества или пытаясь улучшить их все сразу.

 

Хорошая, сбалансированная модель показателей позволяет разработать оптимальную стратегию действий, где конечным показателем успешности является рост прибыли в долгосрочной перспективе. Данная стратегия действий предусматривает акцент на росте одних целевых показателей и соблюдении необходимого уровня других. Например, стратегия роста компании обычно предусматривает увеличение выручки без снижения заданного уровня операционной прибыли. Обратная задача увеличения эффективности бизнеса, как правило, строится на увеличении маржинальности путем экономии затрат при сохранении некоторого уровня выручки.

 

 

Общий процесс управления на основании системы BSC в «Русском аппетите» характеризуется следующим:

 

1. На основании стратегического плана развития компании задаются главные целевые ориентиры, включающие размер выручки в регионах присутствия, долю бренда среди потенциальных потребителей, качество продукта. Они выражены в карте BSC верхнего уровня.
2. Данные показатели являются основой для формирования скользящего укрупненного годового плана развития по отдельным дирекциям и подразделениям внутри них, сформированного в виде единого документа.
3. В годовом плане изложены ключевые цели, целевые значения показателей и мероприятия, призванные достичь данных целей в разрезе по всем дирекциям. Детализация по срокам выполнения мероприятий указана с ежеквартальной точностью.
4. Скользящий годовой план развития обновляется ежеквартально на горизонт планирования в один год. Основой для изменений целевых значений показателей в плане и корректировки стратегических мероприятий являются решения ежеквартального стратегического комитета.
5. Стратегические мероприятия могут выполняться в операционном режиме или, если они предполагают создание некоторого уникального продукта или материального результата, оформляться в форме проектов и включаться в общий портфель проектов Группы компаний «Русский аппетит».
6. Мероприятия годового плана являются основой для составления уточненных личных планов для руководителей.

 

 

Система BSC спроектирована таким образом, чтобы концентрировать усилия руководителей и специалистов на задачах их прямых функций и обязанностей (продавать бутерброды, планировать маркетинговые акции, обеспечивать качество продукта и т. д.) и по возможности не зацикливать внимание на самоотчетности. Поэтому контроль расчета всех показателей системы BSC осуществляет служба экономического анализа в финансовой дирекции.

 

 

 

Ключевые преимущества системного решения по управлению предприятием в «Русском аппетите»

 

 

Ключевыми преимуществами системного решения по управлению предприятием на основе ключевых показателей в QlikView являются следующие:

 

1. Готовые инструменты для реализации корпоративной стратегии развития предприятия: планирование стратегических карт, оценка исполнения, ввод корректировок, профилактика негативных изменений.
2. Фокусировка деятельности всей компании на стратегические цели: взаимосвязанный контроль деятельности сотрудников, конкретных отделов и компании в целом.
3. Улучшение мотивационной составляющей для персонала: гармонизация личных целей сотрудников в соответствии со стратегическими целями компании.
4. Единая основа для принятия управленческих решений: прозрачность бизнеса для задач управления и актуальная информация для принятия решений.
5. Dashboard руководителя – эргономичная визуализация данных (KPI) на информационных панелях: выручка, объем продаж, процент выполнения плана, лояльность клиентов и многое другое.
6. Тесная интеграция стратегического и оперативного управления: возможность «спускаться» от стратегических долгосрочных целей до операционных ежедневных показателей.
7. Общее коммуникативное поле и удобное взаимодействие с данными: поддержка совместной работы, обмен графиками, совместные сеансы.
8. Сокращение сроков подготовки отчетности – больше времени на анализ, меньше времени на сбор и визуализацию информации.
9. Возможность работы с мобильными устройствами в любой точке, где есть Интернет.

 

 

С помощью разработанного технического решения руководство предприятия управляет достижением стратегических целей через четкую систему координат, отслеживая эффективность операционной деятельности, выявляя проблемные места и потенциалы роста, находя взаимосвязи в данных и принимая взвешенные и обоснованные управленческие решения.