Статьи

Wellbeing в компании — временный тренд или инструмент, который ждали?

Значительное число компаний уже внедрило у себя wellbeing-программы для поддержки сотрудников, еще большее количество задумалось о важности этих программ и начало раздумывать о первых шагах по реализации. Как оценить, получится ли внедрить это направление в компании, примут ли эти предложения команда и руководство?

⏱ Время прочтения — 4 минуты

Как показывает практика, далеко не в каждой компании реализация wellbeing-направления пройдет успешно. Есть разные уровни корпоративных культур по спиральной динамике. Чем выше уровень, тем больше шансов на успех и на общий долгосрочный эффект.

Если в компании корпоративная культура находится на одном из нижних уровней (культура принадлежности или культура силы), то внедрение wellbeing, скорее всего, не будет одобрено руководством.

Даже если одобрение будет получено, реальные действия будут входить в противоречие с самой идеей wellbeing, поскольку общение в коллективе принято директивное — сверху вниз, без желания или необходимости слышать «голос сотрудника». Так что подход партнерских отношений с командой просто не приживется.

Если в компании корпоративная культура средних и верхних уровней (культура правил, культура успеха, культура согласия или синтеза), то внедрение wellbeing с большой долей вероятности пройдет успешно, поскольку ничто в коллективе не противоречит принципам этического сотрудничества компании и сотрудника.

Если вы понимаете, что уровень корпоративной культуры не будет препятствием, то дальше можно двигаться следующими шагами:

  1. Подготовительный этап (самый продолжительный)
    1) Убедитесь, что руководство компании поддерживает идею внедрения wellbeing-направления в компании и готово в это инвестировать время и ресурсы.
    2) Оцените, в какой точке сейчас находится команда — проведите анализ eNPS и вовлеченности. 3) Соберите обратную связь от сотрудников: выясните, в каких вопросах им больше всего требуется поддержка — с какого из направлений wellbeing стоит начинать. 4) Информируйте сотрудников о внедрении wellbeing-направления: разъясняйте, вовлекайте, чтобы процесс пошел без сопротивления и саботажа, выделяйте, растите внутренних амбассадоров, которые также будут продвигать wellbeing.
  2. Реализация
    Подберите wellbeing-программы под запрос своих сотрудников и начинайте внедрение.
    Можно всё организовать внутренними ресурсами, но, не будем лукавить, это довольно трудоемко и требует серьезной координации.
    Можно пригласить внешних провайдеров, которые на этом специализируются, у которых всё выстроено и готово к использованию.
  3. Контроль и сбор обратной связи
    1) Отслеживайте динамику, изменения в команде, чтобы программы не перешли в формальную плоскость, а действительно решали задачи и сложности команды.
    2) Выстраивайте коммуникацию и слушайте отзывы сотрудников. Не все параметры можно оцифровать, однако изменения в компании будут заметны.

Однако даже при подходящей корпоративной культуре и при успешном прохождении всех трех этапов можно натолкнуться на сложности, которые сильно замедлят внедрение wellbeing-программ и всего направления в компании.

Давайте посмотрим на основные ошибки, с которыми сталкиваются компании:

  1. Wellbeing рассматривается как проект HR-подразделения, остальные подразделения не подключаются к этим изменениям, поскольку направление не считается стратегически важным.
  2. Wellbeing насаждается сверху, без опроса сотрудников, вовлечения их в процесс внедрения, без учета их мнений и оценки самых болезненных точек.
  3. Руководство компании предпочитает решать вопрос эффективности сотрудников не через эмоциональную и психологическую поддержку сотрудников, а исключительно через материальную составляющую, выплачивая, например, разовую премию или повышая зарплату, что является кратковременной мерой.
  4. Внедрение wellbeing встраивается в систему KPI, за невыполнение параметров wellbeing может идти снижение части премии, что будет ухудшать состояние сотрудника.
  5. Wellbeing рассматривается как краткосрочный проект — результаты ожидаются через 2−3 месяца. Здесь стоит сказать, что внедрение этих программ, перестройка корпоративной культуры и ощутимые результаты — это вопросы долгосрочной перспективы, не менее 1−2 лет.
  6. Wellbeing ошибочно принимают за развлекательное направление. В состоянии стресса сотрудник будет избегать развлечений, это может спровоцировать негатив, поскольку он нуждается в поддержке, бережном решении личных сложностей, а не в увеселении.
  7. Wellbeing внедряется без качественного изменения многих процессов внутри компании. При том что эти изменения приживутся только на выстроенные процессы в области бизнес-этики, доверительной коммуникации. Иначе wellbeing-программы будут смотреться как «заплатка».
  8. В компании может быть серьезное расхождение между смыслом wellbeing и тем, что декларирует руководство, например, применяя авторитарный стиль менеджмента.

В какой-то момент руководство может посчитать, что сотрудники «садятся на шею», сделав вывод, что wellbeing-программы не работают. Это значит, что одна или несколько ошибок из пунктов выше уже допущены — и у сотрудников есть определенный скепсис, недоверие к шагам компании. Сотрудники закрыты и не готовы принимать изменения.

Внедрение wellbeing — это создание долгосрочных изменений, которые дают конкурентные преимущества для компании. И это подтверждает мысль HR-визионера Стива Симпсона: «Культура должна рассматриваться в компаниях как образ жизни, а не как проект, который необходимо завершить. Культура должна развиваться всегда».

В следующей статье, посвященной внедрению wellbeing в компаниях, мы попробуем понять, возможно ли соединить личное благополучие человека и благополучие сотрудника на работе.

Назад к статьям про управление персоналом
Вакансии дня