О чем говорили на саммите HR Digital 2016
Неделю назад HR-специалисты разрывались между четырьмя одинаково интересными направлениями саммита HR Digital 2016. А сегодня мы собрали их воедино и вспомнили высказывания, которые запомнились нам больше всего.
Джон Салливан о том, почему важно меняться
«Даже если вы работаете в другой стране, придет «Амазон» и надерет вам задницу», — так типично по-американски высказался доктор Джон Салливан о том, что отрицать мировые тенденции не получится. Эффективность управления напрямую влияет на доход компании, и эту эффективность можно и нужно повышать. Но как это сделать в условиях недоверия к HR и сложного «советского» руководства?
«Плохие руководители есть в любой стране. В Китае, например, они просто ужасные: если бы китайцам давали тысячу долларов за каждого плохого начальника в их жизни, они стали бы миллионерами, я уверен, — шутит Джон Салливан. — Но бесполезно доказывать, что ваш начальник делает что-то неправильно. Это как говорить: «Ты толстый» вместо «Ешь поменьше».
Не нужно указывать и давать предписания, что делать, руководители это ненавидят. Лучше дайте им несколько вариантов: этот нравится одному, этот — другому, этот дороже, а этот — быстрее. Однозначных ответов нет, в каждом случае работают разные решения. Помните, что метрики сами по себе ничего не меняют, это всего лишь цифры. Изменят ли они ваше поведение? Вот это важно».
IKEA о том, что всегда приходится с чего-то начинать
Кейс IKEA на потоке «HR-аналитика» — поучительная история о том, как нелегко большой компании привести все HR-процессы к одному стандарту. Компания пережила и разные формулы измерения текучести персонала для разных подразделений, и запутанные таблички Excel, и недоверие руководителей к аналитике. Но пришла к разумному выводу: развитие должно быть постепенным, начать считать и анализировать сразу все невозможно. Сейчас в IKEA используют больше 100 параметров, чтобы следить за расходами на персонал.
«Если мы вспомним презентацию Джона Салливана, там были страшные цифры — только 12 % генеральных директоров доверяют HR-аналитике. Это на самом деле страшно, — рассказал на презентации Олег Сугак, специалист по компенсациям и льготам. — Это происходит, потому что HR воспринимается как отдел, который ничего не понимает в цифрах: это не про HR, не для HR. Им никто не верит — чаще всего HR поставляет абсолютно разрозненные показания. До того, как мы запустили единую систему, я помню ситуацию, когда организация месяц пыталась посчитать, сколько людей у нас работает во всех подразделениях. Это было очень тяжело. Конечно, доверие со стороны начальства резко сокращается, когда с интервалом раз в неделю к нему приходят с абсолютно новой цифрой».
КРОК о том, как собирать информацию о сотрудниках и не вызвать негатив
Карта взаимодействия сотрудников изначально появилась в КРОК как забавная и красивая визуализация, которая отражает данные обо всех сообщениях внутри компании. Но оказалось, что такая карта может быть очень полезной для HR-отдела. На ней легко проследить, как общаются между собой разные департаменты, где общение слишком интенсивное, а где — подозрительно тихое. Так в руках HR забавная разработка стала бизнес-инструментом.
«Конечно, наши сотрудники знают об этом проекте, они же сами выступили его инициатором. Мы сказали им, что арт-объект получился настолько крутой, что мы решили использовать его для целей бизнеса, — рассказала Полина Хабарова, заместитель генерального директора по работе с персоналом. — Здесь есть очень важный момент: нужно правильно произвести коммуникацию с сотрудниками о продукте. Не делать все тайком, сводить отчеты в отдельной комнате. У нас эта карта доступна всем: любой человек в любой момент может зайти и посмотреть размер своей звездочки. И увидеть остальные, но без персонализации.
Я не могу посмотреть персональные коммуникации конкретного сотрудника. Конечно, разработчики могут это сделать, но мы взрослые люди и доверяем друг другу: делать этого никто не будет. Если кто-то хочет использовать подобный инструмент, очень важно выстроить правильную коммуникацию».
«СКБ-Контур» и YUM! о заказчиках и воронке подбора
Карта взаимодействия сотрудников — это здорово. Но что делать тем, кто только-только начинает анализировать свою работу? О том, как строить воронку и довести ее до совершенства, рассказали представители «СКБ-Контур». Они призвали безоговорочно верить цифрам и, что немаловажно, показывать их коллегам: «Мы всегда берем воронку с собой, когда идем к заказчику, — рассказала Мария Орлова, руководитель группы HR-брендинга «СКБ Контур». — У него чаще всего другое представление о рынке труда, о наших усилиях. Ему кажется, что можно открыть окно, кинуть мячик в любого человека — это будет тот, кто тебе нужен. А видя воронку, он понимает, почему, например, уже месяц нет кандидатов. И можем ли мы закрыть за месяц 20 вакансий или нет».
Когда кандидат все-таки доходит до компании, появляются другие проблемы. В YUM! Brands Russia привлекать кандидатов на первоначальный этап отбора научились идеально — с помощью таргетированной рекламы в соцсетях. Но главным этапом воронки в компании считают конечное взаимодействие с заказчиком.
«Основная задача в том, чтобы менеджер, который нанимает к себе, был лично заинтересован в том, чтобы у него были люди. Он должен понимать, как они могут появиться и почему их может не быть, — рассказала Раиса Полякова, коммерческий директор YUM! Brands Russia. — Задача рекрутера — «догнать» воронку до него. Дальше все зависит от менеджера. Поэтому мы стараемся награждать и наказывать за то, как он с этой воронкой работает. У него в KPI поставлена «заполненность ресторана», от этого зависит его премия. Он заинтересован в том, чтобы в ресторане было 100 % штата. Он не заинтересован в том, чтобы терять хороших кандидатов. Время, когда менеджеру доступен кандидат, всего 24 часа: если за это время он не найдет возможность с этим человеком переговорить и пригласить его, кандидат автоматически попадает в пул кандидатов, которые доступны остальным директорам ресторанов».
Тарас Полищук о том, кто дешевле — человек или машина
Второй день саммита запомнился горячей дискуссией на тему цифрового подхода в рекрутинге. Можно ли доверить машинам принятие решений? Если executive search остается за рекрутером, а массовый подбор, наоборот, достанется машине, то кто выиграет битву за линейных менеджеров, за среднее звено? Приводить все аргументы сторон мы не будем, потому что надеемся поделиться полной расшифровкой беседы. Но вспомним один из важных аспектов диджитализации — ее стоимость.
«Почему-то у многих складывается впечатление, что технологии — это всегда очень дешево, — рассказал Тарас Полищук, со-основатель и генеральный директор GlobalHRU. — Не всегда. Это зависит от того, как правильно их использовать, как правильно управлять их стоимостью. У цифровых решений довольно высокая стоимость, но они делают гораздо эффективнее ваших рекрутеров. Это всегда бизнес-кейс: вы просто обсчитываете, что для вас дешевле — нанять еще одного человека или купить какое-то решение, которое сделает ваших людей на икс процентов эффективнее.
Услуги рекрутеров, их ценообразование сегодня строится в том числе на том количестве решений, которое им самим нужно покупать. Рекрутинговые агентства сами становятся диджитальными, сами инвестируют в эти решения и закладывают бюджет на вещи, связанные с технологиями. Рекрутинговые агентства сейчас конкурируют в том числе за счет своей экспертизы в использовании технологий. И это делает сервис дороже».