Эмпатия и чек-лист: как подружить скрипты и уникальность клиента

⏱ 7 минут полезного чтения

С чего всё началось: проблема при встрече с менеджером

Перед нами стояла задача проектирования бесшовного сценария онлайн-покупки квартиры с помощью методологии дизайн-мышления. Для этого был организован большой исследовательский проект, к которому подключились порядка 40 сотрудников крупного девелопера.

Комплексное исследование клиентских сценариев помогло команде объёмно увидеть Путь клиента и базовые сложности.

Одной из точек роста стала первая встреча с клиентом в офисе продаж. В ходе исследования стало понятно: клиенты отличаются не только потребностями и сценариями покупки, но и способом восприятия информации. Однако не всем менеджерам хватало навыков эмпатии, чтобы это увидеть и использовать в работе.

Менеджер презентовал продукт «вслепую», не учитывая контекст покупки. Это снижало шансы донести ценность продукта до конкретных людей. Так, одним не хватало технических деталей, другим — описаний, визуала, помогающего представить жизнь в новой квартире.

Решение: обучение сотрудников навыкам эмпатии

Для исправления ситуации мы запустили обучение менеджеров отдела продаж навыкам эмпатии.

В сфере продаж это помогает выявить потребности клиента, узнать о том, что важно в конкретной ситуации именно для него и его окружения, а также донести ценность решений компании до человека на понятном ему языке. Чем лучше мы понимаем клиента, тем больше вероятность подобрать оптимальный вариант и сформулировать его достоинства в коммуникациях.

Основная цель — сначала понять контекст покупки и задачу, которую клиент хочет решить, и лишь затем предложить решение. Переключить фокус с продажи как таковой на помощь людям в достижении результата.

Формула эмпатии: формирование навыка

Для развития эмпатии необходимо прокачать сразу несколько навыков:

• выяснение потребности и контекста покупки: кто, что, когда, где и почему;
• уточнение общих ответов и определение первопричин обращения;
• активное слушание;
• анализ полученной информации «на лету»;
• проектирование ценностных артефактов на основе выявленных данных;
• определение Персоны клиента и адаптация коммуникации под его «родной язык».

Мы сделали большой упор на вопросы, т. к. исследование показало: большинство клиентов покупают квартиру впервые, а потому не до конца понимают, на что обращать внимание, как те или иные параметры влияют на качество жизни.

В этой ситуации менеджер продаж играет для клиента роль коуча, с помощью которого можно решить задачу. Он помогает определить, что на самом деле важно, помочь прийти к компромиссу и сделать выбор, в котором человек не разочаруется. А главный инструмент коуча — правильные вопросы.

Так, к примеру, на старте коммуникации клиент может сообщить, что покупает жилье для себя. Но затем, беседуя с менеджером, раскрыть, что в будущем хочет переехать в частный дом, передав квартиру сыну, когда тот станет студентом. А это совершенно разные сценарии покупки и параметры выбора.

Умение не анкетировать, а вести беседу — мощный способ глубже погрузиться в контекст, понять, что побуждает совершить покупку, в чем ценность со стороны клиента, чтобы затем подсветить эти ценности в продукте.

Персона клиента: выстраиваем коммуникации

По итогам исследования были сформированы Персоны — профили клиентов, основанные на потребностях людей: Гедонист, Технократ, Урбанист и др.

Это помогло структурировать и улучшить знание сотрудников о клиентах. С одной стороны, Персоны дают возможность точнее настраивать коммуникации с разными типами людей. С другой — каждый контакт с клиентом углубляет и обогащает понимание Персон, профили становятся более проработанными, чёткими и достоверными. Своеобразная нейросеть, которая постоянно развивается.

Также в обучение добавили Компас Персон — на практике он помогает лучше понять, чем клиенты отличаются друг от друга. Это полное представление всех потребностей и драйверов, демонстрирующее, что персона А хочет совершенно отличного от персоны Б.

Такой подход позволил менеджерам уйти от стереотипного социокультурного деления клиентов и увидеть, что их потребности гораздо шире, чем кажется на первый взгляд.

К примеру, при подборе квартиры для семьи вовсе не обязательно делать упор на наличие детских площадок. Основные параметры выбора клиентов-Гедонистов, несмотря на семейность, могут быть совершенно иными и не ориентированными на запросы детей.

Условия для внедрения Empathy mindset

Для встраивания нового инструмента в систему важно оценить, поддерживается ли эмпатия в компании с точки зрения сотрудников, структуры, процессов, мотивации, ИТ.

Так, преградой к проявлению эмпатии к клиенту может стать слишком плотный график встреч у сотрудника, выгорание от потока клиентов, нехватка опыта (или его переизбыток), а также креативности для работы с открытыми вопросами и адаптации подачи под Персону. Для развития эмпатических навыков менеджерам необходимо иметь эмпатию и к самим сотрудникам со стороны компании.

Чтобы проанализировать существующие условия для внедрения Empathy mindset, мы активно собирали обратную связь участников во время обучения. Какие сложности возникают на рабочем месте? Чего не хватает? Что мешает проявлению эмпатии?

По итогам проекта участники обучения и стейкхолдеры вместе сгенерировали идеи по оптимизации процессов и сценариев для системного внедрения новых практик в работе с клиентами.

Одним из наиболее глобальных изменений стала трансформация чек-листа менеджеров продаж. Он помог сделать процесс встречи с клиентом более свободным и творческим.

Старый чек-лист: жёсткая структура без адаптации

Изначальный чек-лист с жёсткой структурой не только не помогал выявлять потребности клиента, но даже усложнял этот процесс: после перечня обязательных вопросов, открытых и закрытых, шла стандартная презентация. Менеджер рассказывал одно и то же об одних и тех же характеристиках, не все из которых имели значение для конкретного клиента.

В результате некомфортно было обеим сторонам — и менеджеру, и клиенту. Последний приходил с определённой задачей, а его прогоняли по скрипту, который в него «не попадал». Это вызывало раздражение, непонимание и сказывалось на итоговом результате.

Из-за обязательных пунктов встречи часто становились длительнее, чем планировалось, при этом до фактического обсуждения потребностей клиентов могло и не дойти. После консультации клиенты выходили с «квадратной головой» из-за слишком большого объёма информации.

Новый чек-лист: больше доверия сотрудникам

В новом же чек-листе блок «Выявление потребности» разбили на логические блоки, отражающие историю покупки и контекст принятия решений клиентом: менеджер с помощью открытых вопросов узнает, в какой ситуации появилась мысль о приобретении квартиры, что подтолкнуло к покупке, между чем и чем выбирает клиент.

Глубокое понимание контекста и ценности со стороны клиента помогает подобрать объект, закрывающий потребности конкретного человека, и сделать презентацию более адресной.

Также в ходе встречи менеджер определяет Персону клиента и адаптирует презентацию под его «родной язык»: так, Технократу будут важны логика и цифры, Гедонисту — образность.

Новый чек-лист стал проявлением эмпатии и к самим менеджерам — он даёт возможность продавцу не утонуть в рутине, не выгореть, день за днем повторяя один и тот же скрипт. Сотрудник чувствует интерес к клиенту, понимая, что помогает ему с, возможно, одним из самых серьёзных приобретений в жизни.

Обновлённый чек-лист определённо требует от сотрудников прокачки более сложных навыков, нежели при стандартной презентации. Но в то же время, по словам самих менеджеров, даёт им гораздо больше свободы и творчества при взаимодействии с клиентом.

Отрадно, что новый чек-лист стал инициативой самих участников обучения. Инструмент развивается и внедряется при активной поддержке сотрудников, демонстрирует доверие к ним со стороны компании.

Команда внутренних фасилитаторов

Одной из особенностей курса стало обеспечение возможности дальнейшего обучения сотрудников собственными силами компании. Поэтому одновременно со стартом подготовки первой волны мы начали формирование команды внутренних фасилитаторов.

В неё вошли сотрудники, задействованные ранее в исследовательском проекте. Они на практике познакомились с методологией дизайн-мышления, участвовали в процессе выявления Персон клиентов.

Будущие фасилитаторы взяли на себя задачу сопровождения менеджеров отдела продаж во время обучения. Проверяли домашнее задание, собирали и обрабатывали обратную связь, принимали участие в подготовке итоговой сессии по генерации идей. Параллельно они постигали азы фасилитации и погружались в основы теории, чтобы затем подхватить следующие потоки.

После каждого потока подготовки часть менеджеров продаж становятся фасилитаторами, помогая коллегам осваивать новые инструменты. Это позволяет формировать команду «с запасом», чтобы компании хватало ресурсов для внутреннего обучения при выпадении сотрудников из процессов во время отпуска или участия в новых важных проектах.

Именно фасилитаторы становятся амбассадорами и практиками эмпатичных продаж. Менеджеры преодолевают внутреннее сопротивление и легче принимают эмпатию, наблюдая, как активно применяют этот подход коллеги.

Резюме

Спустя год после старта курса более 70% сотрудников отделов продаж получили навыки работы с новыми инструментами: две волны обучения из трёх провела уже внутренняя команда фасилитаторов.

Новый формат чек-листа внедрён в 30% подразделений компаний, а удовлетворённость клиентов за год выросла на 10%. Впереди запуск в остальных подразделениях.

При введении нового чек-листа очень важной оказалась прямая обратная связь от клиентов. Как они реагируют на помощь менеджеров в решении их задач? Не подменяем ли мы эмпатию своими проекциями, будучи уверенными, что подобрали лучшие предложения?

Для этого опрос, отображающий уровень удовлетворённости клиентов, был дополнен отдельным пунктом — покупатели могут оценить, насколько менеджер закрыл их потребность и помог им с выбором квартиры.

Зная о том, что клиенты думают об их работе, сотрудники могут адаптировать то, что не сработало, и тиражировать удачные практики в дальнейшем.