Управление результативностью состоит из комплекса методов по оценке эффективности работы сотрудников и мер по улучшению плановых показателей.
На сегодняшний день самая известная и применяемая методика — это «управление по целям» (Management by objective), куда входят постановка и контроль плановых показателей, системы KPI, SMART-планирование и т. д.
Это эффективный способ для постановки целей и контроля результатов труда персонала. Но управлять одними целями недостаточно.
Представим часто встречающуюся ситуацию: у вас есть сотрудник, который показывает отличные результаты, достигает целей, но не хочет взаимодействовать с коллегами, не чувствует себя членом команды, не разделяет ценностей компании. Его подход отрицательно сказывается на результатах работы всего коллектива. Это означает, что руководителю необходимо найти способы привить сотруднику лояльность к ценностям компании и мотивировать поменять свой стиль поведения.
Для этого надо разработать такую систему управления и оценки, которая будет помогать компании увеличивать не только количественные показатели (выполнение плановых метрик), но и качественные (взаимоотношения внутри команды, уровень сервиса и т. д.)
Одна из самых эффективных методик для управления результативностью — это проведение регулярных встреч по постановке ключевых целей и задач команде и контролю результатов их выполнения.
Такие встречи позволяют не только оценить достижение целей и уровень развития компетенций сотрудника, но и обсудить зоны роста, дать обратную связь, повысить ощущения важности и значимости каждого работника и усилить сплочённость в команде.
Чтобы встречи по результативности проходили эффективно, необходимо соблюдать некоторые простые правила.
За несколько дней сотрудникам сообщается формат встречи и состав участников. Это позволяет каждому заранее подготовиться к обсуждаемой теме, чтобы максимально информативно презентовать свои достижения.
Важно, чтобы сотрудник сам себя оценил. Для этого руководитель даёт задание подготовить документ, содержащий:
На этом этапе необходимо строго соблюдать очередность. Вначале руководитель даёт сотрудникам возможность самостоятельно оценить результаты своей работы, проявить инициативу. Оценка эффективности работы членов коллектива руководителем — всегда заключительный этап встречи.
Обратная связь — это методика бесконфликтной критики, направленная на то, чтобы сотрудник сам захотел изменить своё поведение. Важные составляющие процесса: анализ эффективности действий и обсуждение возможных способов её повышения в будущем. Умение предоставлять эффективную обратную связь и принимать её от коллег — один из важнейших навыков руководителя.
Обратная связь, которую даёт руководитель команде или отдельному работнику, включает в себя несколько этапов:
Существует несколько видов обратной связи.
На рабочих встречах рекомендуется использовать исключительно позитивную и конструктивную обратную связь даже в случае невыполнения сотрудником задач или его деструктивного поведения.
Рекомендуется придерживаться схемы STAR при обсуждении рабочих ситуаций, достижении целей и планировании. Важно учитывать, что анализирует и обосновывает ситуацию сам сотрудник, а руководитель выступает в роли наставника, помогая сотруднику и направляя его.
Как это работает, можно посмотреть на примере любого проекта.
S — Situation — Ситуация
Первым делом описывается рабочая ситуация, изначальное положение дел в проекте.
T — Task — Задачи
На этом этапе необходимо осветить задачи, поставленные перед сотрудником для решения ситуации или достижения цели.
A — Action — Действия
Описание шагов, предпринятых сотрудником для выполнения задачи.
R — Result — Результат
Анализ результатов, полученных в результате действий сотрудника. Фиксируются действия, которые привели к достижению показателей, а также обсуждаются причины возникших проблем и способы их решения.
Метод STAR поможет структурировать беседу, направить обсуждения в нужное русло и не затрачивать время на решение других рабочих вопросов.
Рабочие встречи предполагают не только обсуждение достигнутых результатов, но и постановку сотрудникам новых целей, поэтому руководитель должен грамотно управлять целеполаганием. Крайне важно, чтобы эти цели были конкретизированы, измеримы, достижимы, актуальны и ограничены сроками (модель SMART). Понимание и принятие людьми целей — важнейший этап управления результативностью персонала. Для обеспечения принятия целей можно использовать матрицу, которая позволяет определить стиль взаимодействия с сотрудником в зависимости от уровня его квалификации и мотивации.
Матрица «Квалификация/Мотивация»
Более подробно эта тема раскрывается в книге М. Лансберга «Менеджер-коуч».
1. Отсутствие этапа предварительной подготовки несёт риск необоснованности и формальности встречи, а значит, низкой её эффективности.
2. Монолог руководителя снижает инициативу сотрудника, мешает объективности, «убивает» саму идею встречи в формате диалога. Инициатива анализа ситуаций и внесения предложений должна быть у сотрудников.
3. Руководитель начинает встречу с критики, это разрушает отношения, заставляя сотрудников вставать в позицию «защиты». Если необходимо указать на ошибки, стоит использовать модель гамбургера.
4. Отсутствие системности и регулярности. Проводить встречи по результативности необходимо со всеми сотрудниками и с определённой периодичностью. Система встреч должна быть абсолютно прозрачна, сотрудники должны иметь ясное представление о целях подобных встреч и их результатах.
Грамотно используя метод встреч по результативности, руководитель способен добиться больших результатов в повышении эффективности работы команды. Важно донести до сотрудников, что суть рабочих встреч не в разборе полётов и поиске виноватых. Прежде всего, это диалог, позволяющий компании и персоналу двигаться в одном направлении, достигать общих целей, делиться результатами и анализировать ошибки.
↩ К другим статьям для предпринимателей