Управление результативностью персонала через рабочие встречи: этапы, методологии и ошибки

Управление результативностью состоит из комплекса методов по оценке эффективности работы сотрудников и мер по улучшению плановых показателей.

На сегодняшний день самая известная и применяемая методика — это «управление по целям» (Management by objective), куда входят постановка и контроль плановых показателей, системы KPI, SMART-планирование и т. д.

Это эффективный способ для постановки целей и контроля результатов труда персонала. Но управлять одними целями недостаточно.

Представим часто встречающуюся ситуацию: у вас есть сотрудник, который показывает отличные результаты, достигает целей, но не хочет взаимодействовать с коллегами, не чувствует себя членом команды, не разделяет ценностей компании. Его подход отрицательно сказывается на результатах работы всего коллектива. Это означает, что руководителю необходимо найти способы привить сотруднику лояльность к ценностям компании и мотивировать поменять свой стиль поведения.

Для этого надо разработать такую систему управления и оценки, которая будет помогать компании увеличивать не только количественные показатели (выполнение плановых метрик), но и качественные (взаимоотношения внутри команды, уровень сервиса и т. д.)

Одна из самых эффективных методик для управления результативностью — это проведение регулярных встреч по постановке ключевых целей и задач команде и контролю результатов их выполнения.

Такие встречи позволяют не только оценить достижение целей и уровень развития компетенций сотрудника, но и обсудить зоны роста, дать обратную связь, повысить ощущения важности и значимости каждого работника и усилить сплочённость в команде.

Основные правила проведения встреч с командой

Чтобы встречи по результативности проходили эффективно, необходимо соблюдать некоторые простые правила.

Грамотная подготовка к проведению встречи

За несколько дней сотрудникам сообщается формат встречи и состав участников. Это позволяет каждому заранее подготовиться к обсуждаемой теме, чтобы максимально информативно презентовать свои достижения.

Важно, чтобы сотрудник сам себя оценил. Для этого руководитель даёт задание подготовить документ, содержащий:

• Поставленные цели, показатели выполнения задач за прошлый период и краткий анализ успешности выполнения целей.
• Цели будущего периода и анализ их значимости для выполнения общей командной цели.
• План развития, раскрывающий, каких знаний, навыков и личных качеств не хватает сотруднику для выполнения целей будущего периода.

На этом этапе необходимо строго соблюдать очередность. Вначале руководитель даёт сотрудникам возможность самостоятельно оценить результаты своей работы, проявить инициативу. Оценка эффективности работы членов коллектива руководителем — всегда заключительный этап встречи.

Позитивная и конструктивная обратная связь

Обратная связь — это методика бесконфликтной критики, направленная на то, чтобы сотрудник сам захотел изменить своё поведение. Важные составляющие процесса: анализ эффективности действий и обсуждение возможных способов её повышения в будущем. Умение предоставлять эффективную обратную связь и принимать её от коллег — один из важнейших навыков руководителя.

Обратная связь, которую даёт руководитель команде или отдельному работнику, включает в себя несколько этапов:

• описание конкретной ситуации;
• формулирование своего отношения к этой ситуации и её последствиям;
• пожелания по поводу дальнейших действий сотрудника или команды в аналогичных ситуациях.

Существует несколько видов обратной связи.

• Позитивная обратная связь осуществляется тогда, когда сотрудник хорошо выполнил свою работу.
• Конструктивная обратная связь — это объективный анализ действий сотрудника, в ходе которого руководитель поясняет, каким образом следует скорректировать процесс выполнения того или иного задания.
• Негативная обратная связь, по сути, — простое перечисление неверных действий, она деструктивна и может привести к прекращению доверительных отношений.

На рабочих встречах рекомендуется использовать исключительно позитивную и конструктивную обратную связь даже в случае невыполнения сотрудником задач или его деструктивного поведения.

Модель STAR при обсуждении рабочих ситуаций

Рекомендуется придерживаться схемы STAR при обсуждении рабочих ситуаций, достижении целей и планировании. Важно учитывать, что анализирует и обосновывает ситуацию сам сотрудник, а руководитель выступает в роли наставника, помогая сотруднику и направляя его.

Как это работает, можно посмотреть на примере любого проекта.

S — Situation — Ситуация
Первым делом описывается рабочая ситуация, изначальное положение дел в проекте.

T — Task — Задачи
На этом этапе необходимо осветить задачи, поставленные перед сотрудником для решения ситуации или достижения цели.

A — Action — Действия
Описание шагов, предпринятых сотрудником для выполнения задачи.

R — Result — Результат
Анализ результатов, полученных в результате действий сотрудника. Фиксируются действия, которые привели к достижению показателей, а также обсуждаются причины возникших проблем и способы их решения.

Метод STAR поможет структурировать беседу, направить обсуждения в нужное русло и не затрачивать время на решение других рабочих вопросов.

Повышение эффективности достижения целей через коммуникацию

Рабочие встречи предполагают не только обсуждение достигнутых результатов, но и постановку сотрудникам новых целей, поэтому руководитель должен грамотно управлять целеполаганием. Крайне важно, чтобы эти цели были конкретизированы, измеримы, достижимы, актуальны и ограничены сроками (модель SMART). Понимание и принятие людьми целей — важнейший этап управления результативностью персонала. Для обеспечения принятия целей можно использовать матрицу, которая позволяет определить стиль взаимодействия с сотрудником в зависимости от уровня его квалификации и мотивации.

Матрица «Квалификация/Мотивация»

Более подробно эта тема раскрывается в книге М. Лансберга «Менеджер-коуч».

4 основные ошибки, из-за которых эффект от встреч сойдёт на нет

1. Отсутствие этапа предварительной подготовки несёт риск необоснованности и формальности встречи, а значит, низкой её эффективности.

2. Монолог руководителя снижает инициативу сотрудника, мешает объективности, «убивает» саму идею встречи в формате диалога. Инициатива анализа ситуаций и внесения предложений должна быть у сотрудников.

3. Руководитель начинает встречу с критики, это разрушает отношения, заставляя сотрудников вставать в позицию «защиты». Если необходимо указать на ошибки, стоит использовать модель гамбургера.

4. Отсутствие системности и регулярности. Проводить встречи по результативности необходимо со всеми сотрудниками и с определённой периодичностью. Система встреч должна быть абсолютно прозрачна, сотрудники должны иметь ясное представление о целях подобных встреч и их результатах.

Грамотно используя метод встреч по результативности, руководитель способен добиться больших результатов в повышении эффективности работы команды. Важно донести до сотрудников, что суть рабочих встреч не в разборе полётов и поиске виноватых. Прежде всего, это диалог, позволяющий компании и персоналу двигаться в одном направлении, достигать общих целей, делиться результатами и анализировать ошибки.