⏱ 7 минут полезного чтения

На помощь приходит управление изменениями — системный подход к трансформации бизнеса, включающий методики и рекомендации, которые позволяют внедрять новые рабочие процессы, создавать или реконструировать подразделения и технологические цепочки. Специалисты по управлению изменениями, как правило, интегрированы в проектные офисы организаций и помогают менеджменту проводить трансформации бесшовно.

Уровни зрелости организации

В практике управления изменениями организации оцениваются по пяти уровням зрелости. Эту работу необходимо провести для определения текущей ситуации, выявления рисков и возможной траектории дальнейшей трансформации.

На первом уровне процесс управления изменениями отсутствует или применяется нерегулярно. Проекты плохо приживаются в компании или вовсе терпят неудачу.

На втором уровне зрелости в проектах применяются отдельные элементы управления изменениями. Это могут быть автоматизированные решения для отслеживания стадий внедрения проекта или, напротив, разработанные, но не на 100% работающие регламенты процессов.

На третьем уровне во многих проектах используется полноценный подход к управлению изменениями. Как правило, это очень формализованный подход, который позволяет сформировать систематизированное видение результатов, но не включает коммуникации с сотрудниками.

На четвёртом уровне единые корпоративные стандарты управления изменениями широко применяются в реализации всех преобразований, внедрены ИТ-решения и развёрнута система мотивации персонала.

На пятом уровне компетентность в управлении изменениями присутствует на всех уровнях компании и является частью её корпоративной культуры. Происходит непрерывный процесс улучшений. Компанию отличают готовность и быстрая реакция на изменения.

Оценка уровня зрелости компаний позволяет фасилитировать процесс внедрения изменений. В частности, выстроить коммуникации и отношения в команде. Это важно для внедрения перемен в корпоративную культуру.

Игнорирование человеческого фактора приводит к иллюзии быстрых изменений, но уводит от желаемого результата. Так происходит в 70% планируемых трансформаций. К этому выводу пришёл признанный авторитет в области лидерства и изменений Джон Коттер, наблюдая несколько лет за развитием компаний.

Формирование команды

Большинство российских компаний находится на первом уровне зрелости управления изменениями: руководство не занимается спонсорством (активным и постоянным сопровождением проекта), работой со стейкхолдерами, коммуникационной поддержкой и продвижением изменений для сотрудников. Такие компании крайне болезненно воспринимают любые изменения.

Чтобы повышать уровень зрелости в управлении изменениями, важно объединить команду сотрудников. Они станут проводниками изменений в компании и вовлекут весь коллектив.

В команду должны войти:

• топ-менеджеры;
• сотрудники компании, которых касаются изменения;
• лидеры мнений;
• технические специалисты;
• специалисты, отвечающие за работу со стейкхолдерами;
• PR-специалисты.

Действия команды

Как должна действовать команда, чтобы повысить уровень зрелости управления изменениями в компании? Какие качества нужны сотрудникам из проектной команды?

Необходимо определить спонсора проекта и понять, на каком уровне зрелости вы находитесь сейчас (в этом поможет описание уровней выше). Далее — наметить шаги по достижению целевого состояния и тщательно работать с сопротивлением, выстраивая способность организации меняться.

Топ-менеджеры, у которых есть доступ к ресурсам и информации

Административный ресурс, как это ни банально звучит, играет большую роль в работе с сопротивлением. Главное, чтобы он был не «кнутом», а движущей силой, которая направляет изменения в едином русле и ведёт в этом направлении сотрудников.

Основная задача — планировать проекты так, чтобы сотрудники:

• не чувствовали угроз своему социальному статусу;
• имели чёткое представление о результатах и находились в одном информационном поле;
• могли действовать самостоятельно в атмосфере доверия;
• ощущали справедливость принятых решений.

Если ваша компания на втором уровне зрелости, то организуйте регулярные базовые коммуникации и обучение в поддержку реализуемых инициатив. И, чтобы перейти на третий уровень, отслеживайте изменения ключевых показателей эффективности, приоритизируйте инициативы. То есть станьте спонсором проекта. Объедините все методологии по управлению проектами и изменениями, организуйте обучение по управлению изменениями для проектных менеджеров.

Для перехода на четвёртый уровень вам необходимо организовать получение постоянной обратной связи — насколько люди понимают цели изменений. Также нужно наладить получение обратной связи от заинтересованных лиц для корректировки и управления эффективностью, разработать стандарты для быстрого и последовательного внедрения изменений.

Для перехода на пятый уровень стандартизируйте процесс отчётности перед советом директоров, выстроите проектное управление по Agile. В этом случае бизнес-подразделения будут чувствовать себя комфортно при постоянных изменениях, а вы — эффективно управлять процессом изменений.

Качества топ-менеджера в проектной команде: эмпатия, понимание проблем и тревог людей, способность без предубеждения выслушивать и оценивать достоинства всех предложений.

Сотрудники компании, которые будут использовать нововведение в работе со всеми его позитивными и негативными факторами

В каждой компании есть люди с высоким потенциалом развития (так называемые HiPo): участники кадрового резерва, обладающие компетенциями в своей профессии и смежных областях. Как правило, это руководители среднего звена. Они помогут реализовать проект изменений. И для них он станет очередной ступенькой карьерного развития. Это идеальный пример того, как личный интерес мотивирует на участие в общем деле. Уровень внутренней мотивации консультантов очень важен. В частности, они могут развивать «банк идей», непосредственно общаясь с сотрудниками. Участники проектной команды мотивируют людей вносить инициативы, которые улучшат бизнес-процессы и повысят производительность.

Качества: гибкость, восприимчивость ко всему новому, даже к идеям, которые кажутся безумными на первый взгляд, — они могут «выстрелить». Готовность бороться с инертностью, самоуспокоенностью работников.

Лидеры мнений и авторитетные сотрудники подразделений, к чьему мнению прислушиваются коллеги

Они помогут вам отследить малейшие изменения настроений в коллективах и сами будут вести коммуникацию с коллегами. Из их уст сотрудники воспримут информацию с большим доверием и принятием. Мы же тоже с вами быстрее купим тот продукт, который порекомендует друг, а не тот, что увидели в рекламе. Этот же принцип действует с лидерами мнений в подразделениях.

Лидеры мнений должны уметь правильно получать и доносить информацию до коллег, вовлечённых в процесс трансформации, прогнозировать риски и проводить предупреждающие мероприятия.

Качества: умение располагать к себе людей, вызывать доверие, уметь общаться с разными людьми на их языке. Способность создавать и поддерживать командный дух.

Технические специалисты, обладающие узкими компетенциями

Они отвечают за изменения по внедрению технологий и ИТ-систем, обработку инцидентов и поддержку систем в рабочем состоянии. Также их задачи — обучить пользователей и разработать систему показателей для идентификации «узких мест».

Качества: стремление добиваться лучших результатов во всём, беспокойство по поводу мелочей.

Специалисты, отвечающие за работу с заинтересованными лицами (клиентами, партнёрами, акционерами, госструктурами и т. д.)

Они будут анализировать, как изменения скажутся на параметрах работы заинтересованных лиц — в отрицательном и положительном смысле. Исходя из этого предпримут шаги, которые помогут исключить или минимизировать потенциальные проблемы от изменений.

Качества: рассудительность и хорошие аналитические способности.

Специалисты по коммуникациям

Они окажут коммуникационную поддержку проекту изменений. В период встряски люди негативно воспринимают новшества. Коллективу нужны разъяснительные мероприятия, развитие коммуникаций вокруг кадровых изменений и перестраивания бизнеса в целом. Помимо эффективных внутренних коммуникаций, PR-специалисты сформируют имидж компании как надёжного партнёра — это необходимо для работы с клиентами и поставщиками.

Качества: креативность в поиске новых смыслов и способов их донесения до сотрудников и целевой аудитории, умение рассказывать просто о сложном.

В крупной компании численность проектной команды может варьировать от 20 до 150 сотрудников. На небольшом предприятии — 3–5 человек.

Для успешной реализации изменений важна слаженная работа участников команды. Необходимо провести их обучение по процессам управления изменениями, рассказать о планируемых активностях в проекте. Помимо этого, нужно устроить командообразующие мероприятия, определить правила взаимодействия.

Члены команды должны обладать достаточным объёмом компетенций, полномочий и ресурсов, а также чётко понимать свои роли и зоны ответственности. Тогда они станут полноценными агентами изменений, чтобы на следующих этапах транслировать людям важность, ценность и перспективу трансформаций и вовлекать в них весь коллектив. Это поможет интегрировать изменения в корпоративную культуру компании. Такое возможно в случае, если не менее 75% сотрудников искренне убеждены в необходимости трансформаций.

Таким образом, весь успех реализации изменений держится на команде, куда входят топ-менеджеры компании, сотрудники — агенты изменений и лидеры мнений. От слаженности их работы, единого вектора поведения, здоровых рабочих взаимоотношений зависит успех любых трансформаций, в том числе связанных с кризисами. Управление изменениями выравнивает процессы, которые касаются человеческого фактора, гарантирует закрепление и развитие лучших бизнес-решений в компании.