Какими качествами должен обладать сотрудник в растущем бизнесе и как проверить их при найме
Когда сотрудники тормозят бизнес
Начну с метафоры. Растущий бизнес как растущий организм. Когда ребёнок растёт, родители каждый год покупают ему новую одежду. Когда растёт бизнес, люди, которые им управляют, должны понимать, что его цели будут меняться в зависимости от темпов роста, а вместе с ними должны меняться и те, кто участвует в их достижении. Либо их необходимо заменять. Звучит жёстко, но это правильно. Если бизнес быстро растёт и сталкивается с новыми задачами, а сотрудник стоит на месте, он рано или поздно останется за бортом. Компания с ним расстанется. Или же он сам перегорит, так как не сможет эффективно работать с большим количеством новой информации. Говоря о развитии сотрудников, я имею в виду прежде всего повышение квалификации, обучение, прокачивание навыков тайм-менеджмента и управленческих навыков.
Здесь много нюансов и частных случаев, которые нужно знать руководителю. А также понимать сотрудникам, чтобы хорошо представлять, с какими вызовами они могут столкнуться. Когда компания расширяется, у неё резко увеличивается объём горизонтальных связей. Появляются новые отделы, направления, специалисты... В какой-то момент информации становится очень много. Развитие горизонтальных связей — важнейший этап роста бизнеса, но не все могут с этим справиться. Для этого нужно обладать высокими софт-скилами: уметь и хотеть целенаправленно осваивать новые знания, общаться с коллегами на равных, доносить свою точку зрения, учитывать мнение другого человека, иметь свой взгляд на бизнес, на проблему, конструктивно решать конфликты.
Остановимся на нескольких софт-скилах сотрудников, которые могут быть наиболее полезны для активно развивающейся компании.
Какие качества помогают сотрудникам расти вместе с компанией
Обучаемость
Профессиональные качества должны быть на высоком уровне, но надо понимать, что компания на этапе развития из-за дефицита ресурсов не может нанимать узких специалистов на каждую позицию. Ей нужны универсалы. Важно, чтобы люди в этот переходный период умели быстро учиться новому, перестраиваться, понимали и принимали ценность знания и обучения. Это должно быть стратегией развития компании. Если система учится и люди понимают значимость этого, значит, система будет масштабироваться и усложняться.
Умение уступать ради общего успеха
Лидерство — важное качество в бизнесе. Но ярко выраженное лидерство не всегда на пользу компании. Сотрудники с сильным эго, для которых важнее всего личное «я», вряд ли смогут двигать компанию вперёд. Лидеры, готовые многое тащить на своих плечах, незаменимы в кризисные периоды, когда нужны волевые решения, яркие примеры, способность вести за собой. А в период бурного роста важно, чтобы в коллективе не возникало «перетягивания одеяла». Достижения следует трактовать как результат общих усилий, а не личных. Нужно уметь «давать дорогу молодым» — новым сотрудникам, которые могут принести бизнесу пользу. Понимание своего места в компании и умение хорошо делать на этом месте свою работу во многих случаях даёт лучший результат, чем попытки хвататься за всё. Одна из черт профессионализма — умение признавать, что есть специалисты лучше. Работа в одном бизнесе с другими людьми — не соревнование, где нужно обязательно выиграть, а сотрудничество ради общего успеха. В этом — точка роста компании. Тот, кто это понимает, чаще всего находится на своём месте, работает эффективно и удовлетворён своими результатами.
Как составить вакансию, чтобы найти сотрудника с нужными качествами
Составьте портрет кандидата
Подобрать максимально релевантного сотрудника поможет чёткое понимание, какие качества у него должны быть. Составьте подробный «портрет кандидата»: что работник будет делать, с кем общаться, кому подчиняться, кем руководить, каковы для него перспективы карьерного роста, какими качествами ему необходимо обладать, чтобы успешно выполнять рабочие обязанности. Если у вас будет такой список, то вы будете понимать, какие качества важно проверять для конкретной должности, по каким критериям отсеивать неподходящих соискателей.
Например, мы в своей компании проверяем на собеседованиях такие качества, как лабильность — гибкость, умение оперативно переключаться на разные задачи, и ригидность мышления, которую в психологии называют жёсткостью. Однако ригидность — не всегда плохое качество. Обладающий таким мышлением человек отлично концентрируется на чём-то одном. На определённых должностях это свойство необходимо, например, когда нужно последовательно решать задачи и доводить каждую до конца. Например, при многозадачности. Есть случаи, когда ты должен одновременно вести несколько задач, но разбираться в чём-то конкретном, а иногда нужно быстро переключаться между разными направлениями работы.
Пишите конкретику
Есть моменты, которые для нанимателя кажутся очевидными, а для кандидатов — совсем нет. Каждый может вкладывать свой смысл в понятие «быстрая обучаемость». Может быть, вам, как работодателю, важно, чтобы сотрудники читали профессиональную литературу или были готовы повышать квалификацию, проходить курсы, тренинги, или легко и быстро осваивали ПО. Если не написать об этом в вакансии конкретно и понятно, можно долго и бесполезно тратить время, рассматривая совсем не подходящих соискателей.
Нанимайте на перспективу
Смотрите на задачи, которые ранее выполнял претендент на должность: с каким объёмом информации и масштабом бизнеса работал, какие задачи выполнял. В развивающемся бизнесе задачи быстро масштабируются, так что такой подход поможет понять — будет ли потенциальный сотрудник справляться с ними или скоро выйдет на предел своих возможностей. Стоит брать человека на перспективу. Например, если через год у вас планируются миллионные рекламные бюджеты или сделки, то лучше сразу выбирать специалиста, который имеет опыт работы с таким масштабом задач. Чтобы максимально отсеять нецелевых кандидатов, стоит прямо указать это условие в вакансии.
Итак, с качествами мы определились, давайте рассмотрим, как проверить их на собеседовании.
Как оценить кандидатов на собеседовании
Задавайте вопросы не только о работе: какие у человека стремления в жизни, зачем он ищет работу. Важно вывести претендента на разговор о его ценностях. Если они совпадут с целями и ценностями вашей компании, в дальнейшем проще будет коммуницировать. Если нет, может возникнуть конфликт, который не позволит сработаться. Часто такие конфликты проявляются не сразу, а когда сотрудник уже влился в работу и выполняет её хорошо. Более глубокое знакомство с кандидатом на этапе собеседования может помочь избежать таких потерь.
Например, соискатель, которому важны стабильность, комфорт на рабочем месте, мелкие бонусы и ограничение в обязанностях, вряд ли задержится в активно развивающейся компании, где всё достаточно быстро, а иногда хаотично меняется, то есть стабильности ждать не стоит. Таких сотрудников можно рассматривать на этапе зрелости бизнеса, когда их подбирают в систему с уже отстроенным понятным функционалом.
На собеседования регулярно приходят люди, которые говорят неправду. Таких соискателей можно и нужно распознавать. Для этого — задавать им правильные вопросы. Например, если кандидат говорит, что одновременно вёл много клиентов, имеет смысл спросить конкретику: за какой период времени, какой был объём продаж на одного клиента и другие частности. Обманщик может запутаться в деталях, ошибиться, сказать явную глупость.
Предварительно стоит уточнить последнее место работы соискателя, масштабы компании — вдруг он решит приукрасить свой опыт. Если человек приукрашивает свою биографию на собеседовании, скорее всего, он будет продолжать привирать и на работе.
Важно распознавать и отсеивать конфликтных, завистливых людей. Тех, кто предпочитает не работать, а наблюдать за другими. В растущем бизнесе, где коллектив должен быть единой командой, единой движущей силой, такие сотрудники точно станут тормозом. Вычислить их на собеседовании помогут вопросы о справедливости и ответственности в конфликтных ситуациях и неудачах. Если кандидат, рассказывая о своих конфликтах и провалах на предыдущем рабочем месте, обвиняет в них плохих коллег, токсичных клиентов или некомпетентное руководство и ничего не говорит о своём вкладе, скорее всего, и в вашей компании он будет не работать, а перекладывать ответственность на других и вносить смуту в коллектив.
Как анализировать результаты и выбирать лучших кандидатов
Итак, у вас есть 5–6 подходящих кандидатур, но трудоустроить всех невозможно. Есть два способа выбора: рациональный и эмоциональный.
Рациональный: выделить нужные вам качества для должности, ранжировать их по значимости (что важнее — профессионализм или талант командного игрока), отмечать их у каждого кандидата и присваивать каждому определённое количество баллов в зависимости от наличия или отсутствия этих качеств. Выбирать тех, кто наберёт больше баллов.
Эмоциональный — выбирать сердцем. Руководителю не нужно бояться это делать. Важно работать не только с профессионалами, но и с приятными вам людьми, с которыми легко общаться, есть хорошее взаимопонимание. Вряд ли получится построить что-то стоящее с теми, кто вам противоречит, не слышит вас или отталкивает на эмоциональном уровне. Так что рациональный подход стоит дополнять иррациональным выбором — с помощью чутья, интуиции, доверяя своим ощущениям от общения с тем или иным человеком.
Испытательный срок — ещё один способ выбрать лучшего кандидата. Можно взять на стажировку нескольких специалистов и проверить их в «боевом режиме». По ТК РФ испытательный срок должен составлять не менее 3 месяцев, но для разных вакансий можно немного варьировать временные рамки. Есть должности, на которых можно гораздо быстрее понять, справится ли специалист с обязанностями, и нет смысла держать его 3 месяца. Но бывает и наоборот — лучше исходить из конкретной ситуации.
↩ К другим статьям
