Как компании повышают производительность труда, чтобы бороться с дефицитом персонала

Автор: Александра Лушникова, руководитель практики «Организационная эффективность», ЭКОПСИ

Бизнес может бороться с кадровым голодом тремя путями:

1. Работать над повышением привлекательности EVP.
2. Работать над стратегией и инструментами привлечения персонала.
3. Заниматься повышением производительности труда на рабочих местах.

Первые два варианта требуют времени и инвестиций для проведения качественного анализа рынка и разработки стратегии — это «игра вдолгую», которую может себе позволить не каждая компания. Поэтому для многих организаций условием выживания на рынке труда становится курс на повышение производительности.

В любой формуле по повышению производительности труда в знаменателе мы найдём численность персонала. Оптимизация персонала — одна из основных мер по снижению расходов в период неопределённости. 33% российских компаний в 2022 году зафиксировали сокращение количества сотрудников, причём больше других с уменьшением штата столкнулись крупные компании, по результатам опроса hh.ru. Но когда к сокращению персонала подходят с идеей «уменьшить количество на Х%», то в очень скором времени компания обнаруживает, что людей надо набирать обратно. Такой подход вполне может быть в стабильной ситуации, но сейчас, необдуманно сократив людей, компания может обнаружить, что через какое-то время нанять новых она уже не сможет, а качество производственных процессов может серьёзно пострадать.

В то же время, когда на рынке нам не хватает кадров, мы можем попробовать найти их внутри компании. В целом, по моему опыту, проекты повышения производительности труда могут давать до 15‑20% сокращения трудозатрат, а значит, за счёт этого бизнес может высвободить людей и перераспределить их на дефицитные позиции.

Как найти потенциал для повышения производительности труда

Когда мы управляем производительностью труда, мы идём сверху вниз.

Упрощённо можно сказать, что есть четыре уровня.

Первый уровень — стратегия компании, цели компании.

Второй уровень — операционная модель, так называемая архитектура бизнеса компании.

Третий уровень — система бизнес-процессов, распределение полномочий и ответственности.

Четвёртый уровень — люди: необходимые компетенции, численность и т. д.

В процессах повышения производительности труда есть соблазн начать работать сразу с уровнем людей: сокращать, менять и т. д. Но, как правило, дело не только и не столько в людях. Гораздо чаще есть другие причины низкой эффективности: неподходящая для конкретной деятельности организационная структура (например, нужна строгая иерархия, а пытаются строить модную «бирюзу»); есть сбои в организационных процессах или межфункциональном взаимодействии; стратегия компании изменилась, а инициативы и операционная модель выстроены под прошлую стратегию. Вот почему так важно смотреть на все уровни, начиная с самого верхнего.

Для того чтобы начать подобную работу, не обязательно запускать масштабные проекты по трансформации: изменять культуру, внедрять с нуля систему бережливого производства, регламентировать все процессы и искать потери через построение карты потока создания ценности. Достаточно понимать виды решений (лучших практик) и применять их сообразно ситуации.

Для этого мы используем так называемую модель пяти рычагов повышения производительности труда.

Приходя на производство, можно проанализировать эти пять направлений и выявить точки максимальных потерь.

Методы повышения производительности труда

Когда стало более или менее понятно, на какие процессы нужно смотреть, возникает вопрос выбора метода, который позволит проанализировать информацию и найти потенциал для повышения производительности. Все методы можно разделить на 4 группы:

1. Оценочные методы (оценка руководителями, опросы, оценка внешними экспертами).
2. Методы верхнеуровневой статистики, или факторное нормирование (нормирование на основе справочников, разные виды бенчмаркинга — внешний, внутренний, ретроспективный).
3. Методы наблюдения (моментные наблюдения, хронометраж).
4. Методы цифрового наблюдения (Process Mining — оценка цифровых следов, видеорегистраторы, датчики, 3D-моделирование операций сотрудников).

На выбор метода влияет цель. Например, если цель — сокращение персонала, то, скорее всего, метод «Оценка руководителями» будет не самым подходящим: маловероятно, что руководитель признается в неэффективности сотрудников и захочет расстаться с ними, мы знаем, что «рук всегда не хватает». В то же время, если задача более стратегическая, связана с планами по развитию, то «Оценка руководителем» может быть весьма полезна.

Чтобы не быть голословной, покажу несколько примеров того, как компании на практике применяют всю эту теорию.

Кейс № 1. Крупная производственная компания

Вызов. Нужно существенно больше людей, чем доступно на внешнем рынке. 5 лет назад на 1 вакансию было в среднем 2 кандидата. В 2022 году показатель составил 0,2 кандидата на 1 вакансию.

Стратегия. Искать людей внутри, сохранить всех сотрудников (переобучать при необходимости), снижать дефицит, а не затраты на персонал, наращивать объёмы производства, не увеличивая или даже сокращая трудозатраты за счёт инициатив и рацпредложений.

Решение. Проанализировав возможные рычаги повышения производительности, компания реализовала несколько инициатив.

Автоматизация. Был оптимизирован процесс доставки угольного концентрата в лабораторию. Вместо походов аппаратчиков (два часа на дорогу туда и обратно четыре раза в день) заработала пневмопочта (без людей, доставка за 60 секунд). Высвобождаемым сотрудникам предложили новые должности, в том числе с возможностью переобучения (к примеру, на дефицитную профессию водителя самосвала).

Совмещение функционала с целью высвободить людей для других вакантных должностей. Был расширен функционал взрывников, которые будут сами управлять электровозами после обучения. Это позволит высвободить к 2024 году 5 машинистов, которым будет предложена другая работа.

В этом кейсе компания активно использовала skill-based-подбор — подбор персонала с опорой на навыки. То есть на то, что кандидат действительно умеет, а не то, сколько он проработал в компании. А также много усилий было приложено для переобучения персонала, чтобы расширить спектр выбора профессий на предприятии.

Кейс № 2. Одна из крупнейших металлургических компаний России

Вызов. В компании есть потенциал для повышения производительности, но после многочисленных подобных неудачных проектов ощущается усталость людей от «бесконечной оптимизации» и явно выражено негативное отношение к очередному процессу.

Решение. Вовлечение работников снизу, каскадирование ответственности за результат.

Участие и личная заинтересованность первых лиц крайне важна, но то, что делает топ-команда часто воспринимается как нечто навязанное сверху. Действия и решения рабочих групп внизу воспринимаются как нечто более правильное и разделяемое. Кроме того, понимая, что оптимизация неизбежна, они скорее выберут те инициативы, которые приведут к реальным результатам с минимальными потерями.

Результат: ряд локальных мероприятий обеспечил общее повышение эффективности до 10% и дополнительные улучшения для более чем 2600 человек, которые получили надбавку, повышение квалификации, уменьшение нагрузки в FTE и пр.

Нет единого верного решения, чтобы повысить производительность труда. Анализируя стратегические цели компании, возможные рычаги воздействия и стараясь рассуждать с позиции пользы для компании и её сотрудников, можно подобрать комбинацию оптимальных методов и решений.