Как компания Illan стала закрывать вакансии на 75% быстрее

Почему найм дизайнеров перестал работать

Illan — коммуникационная группа, в структуру которой входят брендинговое агентство Otvetdesign и компания Illan Gifts, отвечающая за разработку мерча. Выручка группы компаний росла несколько лет подряд: в 2022 году — на 26%, в 2023-м — на 33%, в 2024-м — ещё на 20%. Бизнес расширялся, и требовалось всё больше сильных специалистов, но найм и оценка дизайнеров перестали успевать за темпами роста.

Особенно остро это проявлялось внутри дизайн-студии Otvetdesign. Кандидатов было много, но подходящих — единицы. За первое полугодие 2024 года, до внедрения навыкоцентричной системы оценки и развития, эйчары получили около 5000 откликов и отобрали около 1000 кандидатов, но только 30 из них получили одобрение арт-директоров и перешли к тестовому заданию.

При этом у каждого арт-директора было своё представление о сильном специалисте. Один мог больше смотреть на брендинговое мышление, другой — на качество исполнения и подготовку макетов к реализации, третий — на силу концепции. При этом в студии не было разделения на команды у арт-директоров, а значит, идеальный кандидат должен был подходить всем.

Дополнительной проблемой стала высокая персональная ответственность руководителей за решение о найме. Арт-директорам было психологически проще отказать кандидату, чем брать на себя риск неудачной адаптации.

В результате вакансии дизайнеров могли оставаться открытыми по 4–6 месяцев, сильные кандидаты терялись в процессе отбора. Часть проектов становилось сложнее реализовывать в запланированном темпе, а нагрузка арт-директоров постоянно росла. Вместо стратегического развития и работы с клиентами руководители тратили значительное время на подбор сотрудников.

Как перешли к навыкоцентричному подходу

Навыкоцентричный подход помогает оценивать кандидатов по конкретным умениям, которые нужны для работы, а не по общему впечатлению. Сосредоточившись на навыках, компания может точнее описать, кого ищет, какие задачи должен решать специалист и по каким признакам понять, что он справится. Чтобы перейти к такому подходу, в Illan решили создать общий язык оценки и начали с нескольких шагов.

Создали матрицу компетенций

Переломный момент наступил после простого вопроса одного из арт-директоров: «А кто нам нужен?» Команда попробовала сформулировать хард-скилы и то, как они проявляются в работе. Так стало понятно, что навык — удобная единица оценки, которая связывает всю систему от найма до распределения задач.

Команда решила создать матрицу компетенций и выделила несколько групп навыков, критичных для работы дизайнеров. Туда вошли такие хард-скилы, как работа с цветом, шрифтами и вёрсткой, предпечатная подготовка, создание концепций, работа с референсами и подготовка бренд-гайдов. Отдельно добавили софт-скилы: работу в режиме многозадачности, тайм-менеджмент, инициативность и стрессоустойчивость.

Для каждого навыка описали уровни владения (грейды) — от джуниора до сеньора. Например, создание концепций оценивали по тому, насколько решение соответствует задаче, умеет ли дизайнер выстраивать метафору, способен ли адаптировать концепцию под разные носители, насколько системно мыслит и может ли самостоятельно вести концепцию от идеи до реализации.

Матрицу несколько раз перерабатывали. Сначала уровней оказалось слишком много: внутри каждого грейда было три категории, а оценки от 1 до 5 каждый понимал по-своему. В итоге систему упростили и сделали более прикладной. Для этого её связали со шкалой самостоятельности:

1 — компетенция отсутствует
2 — базовый уровень, требуется контроль 75%
3 — уровень развития, требуется контроль 50%
4 — уровень мастерства, требуется контроль 25%
5 — экспертный уровень, сотрудник работает самостоятельно и консультирует других

Отдельно описали, что сотрудник умеет на каждом уровне. Например, в работе с цветом на первом уровне дизайнер подбирает оттенки скорее по ощущению и не всегда учитывает контраст и читаемость. На среднем — умеет собирать палитры по брифу и настраивать цветовые стили, а на экспертном — разрабатывает цветовую систему бренда и может консультировать коллег. Такая система позволила оценивать не абстрактный «талант», а реальную способность сотрудника решать рабочие задачи.

Ввели матрицу возможностей

В процессе работы выяснилось, что одинаковый уровень навыков не означает одинаковую мотивацию к разным типам задач. Так появилась матрица возможностей. Команда собрала список типовых задач дизайнеров и предложила сотрудникам распределить их по четырём категориям: «могу и хочу», «не могу, но хочу», «могу, но не хочу» и «не могу и не хочу».

Матрица возможностей показала, какие задачи дизайнерам интересны, в чём они хотят расти и где им нужна поддержка. Это помогло выстраивать развитие под карьерные цели сотрудника.

Со временем матрица возможностей стала использоваться и в подборе. Теперь профиль вакансии собирали как конструктор.

1. Руководители определяли тип задач, под которые ищут специалиста
2. Под задачи выбирали необходимые навыки
3. Задавали нужный уровень владения навыками
4. Эйчары искали человека, который не только может выполнять эти задачи, но и хочет ими заниматься

Пересобрали систему оценки тестовых заданий

Команда создала онлайн-таблицу, куда стала заносить ссылки на выполненные задания, оценки и комментарии.

Чтобы стандартизировать оценку тестового задания, выбрали два критерия: наличие метафоры — визуальной идеи, которая раскрывает задачу, и аккуратность исполнения, то есть качество продакшена.

Каждый арт-директор теперь оценивает оба критерия по шкале от 1 до 5:

5 — отлично, нет нареканий
4 — уверенно, но не идеально
3 — нормально, но есть над чем поработать
2 — старался, но не смог
1 — совсем мимо, не понял задачу

Помимо оценки арт-директор оставляет комментарий в свободной форме. Таблица автоматически считает средний балл, а по итогам кандидат получает статус: принять на работу, отказать или оставить в резерве.

Какие результаты получила компания

Средний срок закрытия вакансии сократили на 75% — с 4–6 месяцев до 35 календарных дней с учётом всех этапов отбора и выхода кандидата. Долю непройденных испытательных сроков снизили на 75%, а текучесть — на 60%.

Единые критерии расширили воронку: до финала стало доходить больше сильных кандидатов. Если раньше офер часто делали единственному подходящему специалисту, то теперь компания в среднем выбирает одного кандидата из трёх финалистов.

Изменился не только подбор: арт-директора начали работать как единая команда, а не как отдельные руководители. Решения по найму, развитию и грейдам стали прозрачнее и понятнее. Появились единые управленческие стандарты: как оценивать портфолио, вести интервью, давать обратную связь, проводить квартальную оценку, принимать решения о повышении.

Навыки стали использоваться и в адаптации новичков. Если на входе было видно, что сотруднику не хватает скилов, под него заранее подбирали задачи с нужным уровнем поддержки и закладывали дополнительное время на развитие.

Кроме того, подход распространился на другие подразделения. Свои матрицы компетенций и матрицы возможностей начали создавать команды продакшена, логистики и других направлений.

Какие выводы сделали в Illan

1. Не внедряйте навыкоцентричный подход только силами HR

Система работает как совместный проект бизнеса и HR, где руководители участвуют в формировании критериев оценки.

2. Не пытайтесь сделать идеально с первого раза

Прежде чем получить жизнеспособный, рабочий вариант, команда несколько раз полностью переписывала матрицы, шкалы и критерии оценки. Навыкоцентричный подход требует постоянной доработки на практике.

3. Используйте навыки в развитии

Когда навыки становятся основой не только для подбора, но и для карьерных треков, оценки, адаптации и обучения сотрудников, система даёт больше пользы бизнесу.