Как в Artox Media Digital Group связали найм, оценку и развитие в одну систему и сократили срок найма на 30%
В маркетинге, рекламе и PR конкуренция за рабочие места растёт: по статистике hh.ru, количество резюме увеличилось на 17%, а вакансий стало на 21% меньше по сравнению с прошлым годом. Однако даже в таких условиях работодателям непросто находить людей, которые точно соответствуют задачам команды.
С этой проблемой столкнулось международное диджитал-агентство Artox Media Digital Group. Когда оно начало расти, прежние HR-процессы перестали работать. Единой оценки специалистов не было, рекрутеры не всегда попадали в ожидания команд, а сотрудники не понимали, что нужно для роста. Компания сосредоточилась на навыках и перестроила весь путь сотрудника — от оценки на входе до развития внутри. Показываем, как это сработало, на примере специалистов по контекстной рекламе.
Ключевые данные кейса
Задачи
Связать найм, адаптацию, оценку и развитие в единую систему навыков
Ускорить найм и повысить его точность
Повысить прозрачность карьерного роста и развития сотрудников
Сделать ожидания от роли и грейда понятными для сотрудников и руководителей
Снизить риск ухода специалистов из-за несовпадения ожиданий
Решение
Описали профили ролей
Перестроили интервью
Внедрили скоринг — самооценку сотрудника и оценку руководителя по одним критериям
Начали формировать индивидуальный план развития на основе разрыва между текущими навыками и требованиями роли
27 дней
за столько теперь закрывают вакансии специалистов по контекстной рекламе вместо 36–39 дней
93–95%
сотрудников проходят испытательный срок вместо прежних 85%
15%
на столько снизили текучесть ключевых специалистов
С какими проблемами столкнулись
Пока команда Artox Media Digital Group была небольшой, многое держалось на личном контроле руководителей. Но по мере роста компании подход перестал был эффективным. Команд и проектов становилось больше, а сотрудники в одной и той же роли могли решать разные задачи. Единого подхода для оценки специалистов не было, поэтому ожидания руководителей начали расходиться.
Особенно это проявилось в найме на массовые роли — специалистов по контекстной, таргетированной и медийной рекламе. Рекрутер мог привести кандидата на финальное интервью, где выяснялось, что команда искала специалиста совсем другого профиля. Одним командам был важен быстрый запуск кампаний, другим — аналитика, работа с клиентами и коммуникация. В результате руководители тратили время на неподходящих кандидатов, процесс найма затягивался, а на одного нанятого сотрудника приходилось до 5–6 интервью.
Та же проблема была в развитии внутри компании. Сотрудники не всегда понимали, что нужно для перехода на следующий грейд, а существующие профили ролей и индивидуальные планы развития создавались точечно, под задачи отдельных команд, и не были связаны между собой. Из-за этого было сложнее выстраивать развитие сотрудников, планировать повышения и удерживать сильных специалистов. Тогда в компании решили связать найм, оценку и развитие в единую систему.
Как начали выстраивать систему вокруг навыков
Описали профили ролей
За основу взяли навыки, потому что с их помощью можно связать весь путь сотрудника: от подбора до роста внутри компании. Профили должностей HR-команда разрабатывала вместе с руководителями.
HR-отдел отвечал за структуру процесса: сотрудники разработали шаблон профиля роли и собрали базовые компетенции. Затем объяснили руководителям, зачем нужна система и как с ней работать, помогли описать гибкие навыки и поведенческие индикаторы. После организовали внедрение в найм, оценку и развитие.
«Мы работали в связке с руководителями: смотрели на задачи каждой роли, спрашивали, какие навыки отличают сотрудников, которые уже хорошо выполняют эти задачи, и переводили это в компетенции и индикаторы».
Светлана Тимохина
HR-директор
В профиле специалиста по контекстной рекламе зафиксировали навыки, необходимые для решения рабочих задач: настройку рекламных кампаний, аналитику, медиапланирование, оптимизацию расходов, работу с аудиторией и сегментацией, коммуникацию с клиентами, тестирование гипотез и другие. Для каждого грейда определили уровень владения компетенциями: от выполнения операционных задач под руководством до самостоятельного ведения сложных проектов, внедрения новых инструментов и обучения команды.
Примеры требований по грейдам для специалиста по контекстной рекламе
Перестроили интервью
Собеседования тоже построили вокруг оценки навыков и их поведенческих индикаторов. Чтобы проверить компетентность кандидата, его просят рассказать о конкретной ситуации, задаче, действии и результате. Так компания смотрит не только на то, что человек знает, но и на то, как он действует в работе.
Пример матрицы компетенций для специалиста по контекстной рекламе
Например, если для роли важна коммуникация с клиентом, кандидата спрашивали, как он фиксировал договорённости с клиентом, объяснял спорные результаты рекламной кампании и улаживал конфликты. Если важна аналитика, проверяют, как человек работает с метриками и делает выводы из данных.
Отдельно компания добавила ценностные вопросы: они помогают понять подход кандидата к работе, ошибкам, обратной связи и взаимодействию с командой.
Связали навыки с развитием
Для развития сотрудников компания внедрила скоринг — оценку и самооценку по компетенциям из карты грейдов. Сотрудник и руководитель независимо оценивают одни и те же навыки, а затем сравнивают результаты.
Если оценки расходятся, это становится поводом для разговора. Иногда сотрудник переоценивает свой уровень. Иногда, наоборот, недооценивает себя и не видит сильные стороны. В обоих случаях скоринг помогает сделать обратную связь предметной.
Если навык нельзя оценить только через скоринг, компания добавляет дополнительные инструменты:
внутренние тесты для проверки профессиональных навыков
оценку «360 градусов» для коммуникации и взаимодействия со смежными командами
практические задания
обратную связь от наставника или руководителя
оценку управленческих навыков для начинающих руководителей
На основе этой оценки формируют индивидуальный план развития (ИПР). В нём фиксируют, какие навыки нужно усилить и как им обучиться.
«У нас обучение в большей степени выстроено через рабочие задачи. Сотрудник может временно исполнять роль тимлида, стать наставником для джунов или взять кросс-функциональную задачу, чтобы расти не только вертикально, но и горизонтально».
Светлана Тимохина
HR-директор
Когда сотрудник готов претендовать на следующий грейд, компания проводит отдельную оценку. Её задача — проверить готовность к работе на новом уровне ответственности. Инициировать повышение может и сам сотрудник, и руководитель. Формат оценки зависит от роли.
Чтобы оценить готовность к следующему грейду, в клиентском сервисе, например, используют формат деловой игры. Участники получают сценарии и разыгрывают рабочие ситуации: защищают коммерческое предложение или отчёт, отвечают на вопросы условного клиента, объясняют метрики, фиксируют договорённости после встречи.
Для перехода на старшие уровни сотрудника могут попросить подготовить краткую презентацию о достижениях за последние полгода. Это помогает не только комиссии, но и самому сотруднику: он видит, какие результаты уже принес бизнесу, какие задачи закрыл и где вырос.
По итогам оценки принимают решение: сотрудник получает либо повышение, либо рекомендации для дальнейшего развития. Человеку дают конкретную обратную связь, и он понимает, какие шаги нужно сделать дальше.
Какие результаты получили
Срок закрытия вакансии специалиста по контекстной рекламе сократился с 36–39 до 27 дней, то есть на 25–30%. Количество интервью на одного нанятого кандидата уменьшилось почти вдвое с 5–6 до 2–3.
Руководители стали отказывать кандидатам примерно на 30–40% реже, потому что первичный отбор стал точнее попадать в запрос бизнеса. А доля сотрудников, которые проходят испытательный срок, выросла с 85 до 93–95%.
Оценка через навыки повлияла и на развитие внутри компании. После внедрения системы планы развития появились практически у всех сотрудников, хотя раньше число не превышало 20%. Сотрудники стали лучше понимать, что от них ожидают: показатель вырос с 50 до более чем 80%. Текучесть ключевых специалистов снизилась на 15%: они стали лучше видеть возможности для развития внутри компании.
Сейчас навыкоцентричная система охватывает около 80% компании. В первую очередь единый подход внедрили в крупных направлениях, а небольшие отделы пока могут сохранять индивидуальный формат.
Что могут посоветовать
Начинайте с пилота. Не стоит сразу описывать все роли и оценивать всех сотрудников. Лучше выбрать одну должность или один отдел, пройти весь путь — от профиля роли до найма, оценки, ИПР и развития — и только потом масштабировать подход.
«Мой принцип — начинать, не дожидаясь идеальных условий. Любой процесс поддаётся корректировке, а вот бездействие — нет».
Светлана Тимохина
HR-директор
Вовлекайте руководителей. HR может организовать процесс, разработать шаблоны и помочь с методологией. Однако, если руководители не участвуют в описании задач, профессиональных навыков и критериев оценки, навыкоцентричный подход останется формальностью и не будет работать.
Регулярно обновляйте систему. Роли, инструменты и бизнес-задачи быстро меняются. Особенно в диджитал и маркетинге, где рекламные инструменты и требования к специалистам могут устаревать за несколько месяцев. Профили ролей и матрицы компетенций нужно пересматривать хотя бы раз в полгода.
