сократили срок подготовки вакансии к запуску
собеседований проводится в неделю
увеличили число интервьюеров на собеседованиях
Selectel развивает ИТ-инфраструктуру для проектов разной сложности. У компании 6 собственных дата-центров и более 1300 сотрудников. Инженерные команды работают с инфраструктурными продуктами — от выделенных серверов до облачных платформенных сервисов.
Каждая инженерная команда нанимала самостоятельно. Пока вакансий было немного, подход работал. Но с ростом компании у него обнаружились три слабых места.
Первое — каждую вакансию собирали заново. Даже если компания уже искала похожих специалистов, подбор начинался с одних и тех же действий: создать профиль кандидата, определить список компетенций, придумать этапы интервью, найти тех, кто готов собеседовать разработчиков, и согласовать их участие. Для команд без опыта найма подготовка вакансии могла занимать 1–2 недели, хотя разработчик обычно был нужен срочно.
Второе — оценка зависела от того, кто собеседует. У разработчиков-интервьюеров отличались подходы, шкалы, форматы комментариев и представления о том, какие навыки важны. Нанимающему менеджеру было сложно сопоставлять субъективные отзывы и принимать решение.
Третье — интервьюеров не хватало. Собеседования ложились на разработчиков сверх основной работы, они выгорали, и найм упирался в их доступность. Команда не успевала рассматривать всех кандидатов, которых находили рекрутеры.
«С такими представлениями мы жили в компании достаточно долгое время, процесс, казалось нам, работает. Но в какой-то момент мы начали понимать, что у нас есть проблемы, и они обостряются».
Для каждой вакансии в Selectel описали профиль через навыки. Для них команда определила индикаторы — конкретные проявления, которые можно увидеть на интервью, в задаче, кейсе или системном дизайне.
Например, одна из компетенций, которую проверяют на интервью по системному дизайну, — «функциональный дизайн», один из навыков — «границы системы». Чтобы оценить его, интервьюеры смотрят, определил ли кандидат основных акторов и пользователей системы, описал ли компоненты, их роли и технологическое устройство.
Модель компетенций стала артефактом, который можно обсуждать, улучшать и использовать для обучения новых участников найма.
Запустили потоки — группы вакансий с общим профилем навыков. Это позволило переиспользовать профиль и результаты этапов для похожих ролей, а не собирать их заново под каждую вакансию.
Структурировали и этапы найма:
Для каждого шага описали роли участников, проверяемые навыки, механику интервью и сроки обратной связи. Например, интервью на хард-скилы проводят два разработчика, а финальное на софт-скилы — не более трех тимлидов из команд, которые готовы взять кандидата. Они оценивают, насколько кандидат соответствует культуре и ценностям компании, умеет работать в команде и конструктивно взаимодействовать с коллегами. Интервьюеры должны использовать модель компетенций и вопросы к ней и оставить обратную связь по кандидату в течение суток.
Такая структурированность помогла не пересобирать процесс под каждую вакансию с нуля и сделать подбор понятнее. Рекрутер знает, что проверяется на каждом этапе, интервьюер понимает, какие навыки он оценивает, а нанимающий менеджер получает качественную обратную связь.
Вместо свободного комментария по итогам интервью ввели структуру: профиль навыков — индикаторы — факты и наблюдения — оценка. Интервьюер фиксирует, что именно кандидат сделал или сказал, а затем оценивает, насколько это соответствует ожиданиям.
В системе используют четыре уровня оценки:
Оценка индикаторов поведения снижает субъективность и ускоряет обратную связь. Интервьюеру проще заполнить отчёт, потому что формат уже задан. Нанимающему менеджеру проще сравнить кандидатов, потому что фидбэк собран по одной логике.
Чтобы вовлечь разработчиков, участие в найме начали позиционировать как часть профессионального роста. По наблюдениям команды, специалисты, которые проводят интервью, быстрее развиваются сами.
У интервьюеров появились роли: новичок, второй пилот и ведущий. Новичок только входит в процесс интервью. Второй пилот уже умеет собеседовать, но работает с поддержкой более опытного участника. Ведущий может самостоятельно вести интервью, понимает механику оценки и обучает других.
Так обучение новых интервьюеров встроили в систему: ведущие помогают развивать вторых пилотов и новичков, а пул постепенно растёт.
Навыки стали основой для профиля роли, этапов интервью, системы оценки и обучения новых интервьюеров. Благодаря этому подготовку вакансии к запуску сократили с пары недель до 1–2 дней.
Вырос масштаб найма. Если раньше процесс часто держался на 2–3 интервьюерах, то после создания пула их стало кратно больше — 20–30. Это снизило зависимость от нескольких перегруженных экспертов и ускорило обработку кандидатов. Теперь компания проводит более 20 собеседований в неделю.
Оценка стала прозрачной и воспроизводимой. Команды стали быстрее получать информацию по собеседованиям, а нанимающим менеджерам стало проще принимать решения: вместо разрозненных комментариев они видят факты, наблюдения и оценку по конкретным индикаторам.
Отдельный эффект компания увидела внутри команды: участие в найме стало частью профессионального развития разработчиков, число интервьюеров растет.
Что советуют, чтобы перейти к навыкоцентричному подходу
1. Начните с задач бизнеса. Не стоит сразу описывать идеального специалиста. Сначала разложите цели компании на конкретные рабочие задачи, а задачи — на навыки, без которых их нельзя решить. Так появляется карта «задача — навык»: по ней проще понять, что действительно нужно проверять на входе, а что можно развить уже внутри команды
2. Проверьте, не ищете ли вы «единорога». Когда набор навыков собран, сопоставьте его с ролями, которые уже есть в компании и на рынке. Иногда нужные компетенции не встречаются в одном готовом специалисте, а распределены между разными людьми или ролями
3. Встройте оценку навыков в найм. Навыкоцентричный подход работает, если компания смотрит на конкретные проявления навыков. Для этого нужны понятные индикаторы, факты и наблюдения: что кандидат сделал, как рассуждал, какие решения предложил
«Важно фокусироваться именно на воспроизводимой оценке навыков, а не на оценке резюме или том, насколько приятен нам кандидат».
4. Свяжите навыки с онбордингом. Ожидания к навыкам должны быть едиными на входе и внутри команды. Тогда новичок понимает, что от него ждут после выхода, а действующие сотрудники видят, какие навыки помогают расти дальше