Статьи

OKR в HR-сервисе: кейс hh.ru

На сайте ScrumTrek вышло интервью с Мариной Львовой, директором по организационному развитию hh.ru, и Ксенией Колосовой, руководителем проектного офиса hh.ru. Публикуем его и в нашем блоге.

Чем занимается компания HeadHunter сейчас?

OKR в HR-сервисе: кейс hh.ru
Марина Львова, директор по организационному развитию hh.ru

Марина Львова: HeadHunter — это платформа, которая позволяет работодателям максимально быстро находить необходимых им сотрудников, а специалистам — максимально быстро находить хорошую работу. Система позволяет нагонять необходимый трафик и давать лиды на конкретные позиции, плюс умный поиск, который позволяет искать с помощью машинного обучения наиболее подходящих кандидатов на наиболее подходящие вакансии.

Кто и почему у вас задумался о внедрении OKR?

Марина Львова: Около четырех лет назад был первый заход на тему OKR, но сошлись на том, что это не очень актуально и не совсем понятно, зачем. Было четкое управление по целям и KPI, крупным годовым проектам всех подразделений. Все мониторинги, всех метрик и KPI были настроены. Объемы, люди и скорости позволяли это все достаточно просто синхронизировать и централизовать и с достаточным качеством транслировать. Но, когда случился локдаун, я подумала, как это все связать. Жизнь усложняется, людей и задач больше, скорости выше, мы сидим по домам. Так снова вернулась идея еще раз внимательно посмотреть на OKR.

OKR в HR-сервисе: кейс hh.ru
Ксения Колосова, руководитель проектного офиса hh.ru

Ксения Колосова: У нас это было на уровне «реализации бизнес-задач». На этом уровне нам не хватало какой-то синхронизации, хотя мы уже включили продактов в команду, попробовали ставить Service Level Expectations, получать ожидания от команд. Пробовали даже миссии, но все получалось немного формально, не затягивало. Мы даже смотрели ретроспективно, поднимали результаты аудитов 2−3 летней давности, и там тоже мелькала рекомендация сделать OKR. Но, видимо, мы тоже к этому были не готовы, потому что даже не зацепились за это, вообще не восприняли, что нам это требуется. Параллельно движение к OKR шло и у разработчиков, то есть у части команд.

Какие пути рассматривались, какой выбрали и почему?

Марина Львова: Нужно начать с того, что мы любим дедлайны. Поэтому, когда стало понятно, что это нам нужно, мы сказали: «Внедрим, раскатаем на достаточно большое количество команд за квартал». В реальности, для того чтобы не подбить крылья и удержать динамику всей компании, проще всего было привлечь консультантов, которые поддерживали бы нас с точки зрения методологии. Поэтому единственное мое личное решение во всем проекте, это найм консультантов.

Это решение мы приняли по нескольким причинам. Во-первых, сроки были сжатые. Опыта у нас в этом мало, а желание было большое. Во-вторых, я точно знаю людей, с кем собираюсь заходить в этот проект. Я их понимаю, я знаю, что их поймут мои коллеги: очень похожий язык, очень похожая культура, очень похожие ценности. Поэтому мы, конечно же, выбрали ScrumTrek. Для нас это история очень долгих и эффективных отношений, с одной стороны. А с другой стороны, отношения, когда в любой момент времени, во время контрактных отношений и вне любых совместных проектов можешь прилететь как стихийное бедствие: «А-а, что это у меня тут такое?», и всегда получаешь ответ. И это была очень выстроенная система доверия, которая дала возможность быстро запуститься.

Наше сотрудничество началось в 2010 году, когда стали понимать, что нам нужны другие методы управления командами. Мы внедрили тогда Agile, Scrum, и раскатали это на все команды. Первый этап — это большой кусок нашей жизни длился несколько лет. Мы проходили аудиты, как у нас это идет, получали рекомендации. Следующий заход был в 2016 году, когда мы снова заказали аудит всей системы уже в связке «продукт, разработка, поставка», чтобы найти новые гэпы и посмотреть, что еще можно сделать. Собственно, сейчас — это следующая итерация. Это эволюционный процесс, который усложняется с каждым годом, усложняется с каждым витком развития нашей компании. А так как ScrumTrek знает компанию, знает команду, знает, что было, и видит, что уже стало, то это взаимодействие становится более чем эффективным и очень комфортным для нас.

Каким был план внедрения?

Ксения Колосова: Первый шаг был — придумать план. Поэтому было обучение. Прошли обучение и SAFe® (Scaled Agile Framework®), и OKR (Objectives and Key Results). Дальше начали думать, как будем это внедрять, то есть выбор был: внедрять сразу везде, или все-таки выбрать пилот. Договорились, что сначала запустим пилот. Посмотрели, прикинули риски, и решили, что пилот запустим именно с консультантами, а уже дальше будем адаптировать, изменять его под себя. Поэтому первая веха — понять, какие у нас есть варианты. Вторая веха – запустить. Третья веха — самостоятельно разработать план по итогам пилота, и двигаться дальше.

Из чего состоял запуск пилота?

Ксения Колосова: В качестве пилота, нам казалось важным выбрать направление, где в любом виде присутствует синхронизация, то есть не брать совсем разрозненные команды. Мы обсуждали, что, если запускать там, где будет самый сложный процесс, то, скорее всего, мы просто потратим время на сопротивление и не получим никакого результата. Выбрали направление, где это легче будет внедрять, потому что команды сами готовы – блок соискательских команд. Одна часть команд — моя, так как мне легко будет проходить весь процесс; вторая часть команд — это ребята, которые уже сами начали делать себе OKR. Именно их мы выбрали и в пилот, как целостное отдельное направление, на котором мы можем посмотреть, как это работает. Мы понимали, что, если что-то пойдет не так, мы сумеем исправить ошибки и восстановить эти команды.

Марина Львова: Здесь очень важно понимать, что у компании есть стратегия, то есть это не сферический конь в вакууме, а более чем формальный документ, по которому мы живем примерно с 2017 года. Концепция регулярно обновляется и делается слотами на пять лет. Это очень живая история, по которой мы отчитываемся каждый квартал.

Мой запрос к OKR был в том, чтобы стратегия для сотрудников была тоже живой системой, в разработке которой они принимали бы активное участие. Это один из важных моментов, потому что в прошлом году, делая следующий пятилетний слот, мы вовлекли порядка двухсот сотрудников, которые занимали очень активную позицию в разработке этой стратегии компании.

Первое, что было сделано с точки зрения внедрения OKR, это совместная разработка стратегии. Может быть, это не ложится в классическую методологию, но у нас есть особенности творческого процесса. Поэтому первый шаг — это максимальное вовлечение людей в разработку стратегии компании на пять лет, с учетом и их идей, и проработки этих идей. Второй шаг — это обучение команды внедрения самой методологии, технологии. Дальше шло обучение пилотной команды, потому что для них тоже был сделан тренинг уже внутри компании.

Ксения Колосова: На пилот мы собрали пять команд, и с ними за два дня запланировали третий квартал. Туда входила презентация ожиданий от product-директора, придумывание целей самой командой, валидации этих целей от product-директора, синхронизация между командами. Кроме этих пяти команд, мы позвали product’ов из других команд. Команды запланировали третий квартал и шли по этому плану.

Марина Львова: Как мы поняли, что пилот удался? Гипотетически у нас были метрики, но параллельно с пилотным проектом начали образовываться отдельные команды, которые стали пробовать у себя OKR. Понимая, что ресурсов сейчас на всех не хватает, они начали это делать внутри себя сами. Они знали, что этот процесс идет, и можно было прослушать тренинги, можно было прослушать записи Ксении, можно было даже прийти на демонстрации. К концу третьего квартала мы понимали, что 70% предполагаемых нами участников уже готовы полностью вступить в проект, и с четвертого квартала мы открыли проект для всех.

Ксения Колосова: Более того, на чекине третьего квартала была уже вся разработка, то есть планировались мы пятью командами, а на чекине были все. Общий чекин, который мы делаем у себя, но тогда мы делали его два раза в квартал, то есть именно когда мы собираем всех, кто запланировался, и смотрим, что происходит по целям, по результатам, по прогрессу выполнения, какими инициативами и какая там выполнимость прогнозируемая.

Итак, в середине третьего квартала пришли все. Они, естественно, планировались без синхронизации, они планировались внутри своей команды, но, тем не менее, они захотели именно поставить цели. Да, они прослушали семинары, поняли это, сами туда пошли и сами захотели в чекине участвовать. В четвертом квартале 2020 года уже вся разработка преимущественно добровольно попросилась.

А в первом квартале 2021 года и административные блоки тоже попросились взять их на борт?

Ксения Колосова: Да. Когда планировали четвертый квартал, у нас было 32 команды. Первый квартал, мы думаем: давайте сделаем анкету, просто опрос, кто хочет присоединиться, тот присоединится. Я думаю: «Кто там захочет присоединиться? Команд десять еще, станет 42 — хорошо». А присоединились 30 команд! Еще 30 к тем 32!

OKR в HR-сервисе: кейс hh.ru

С какими вызовами вам помогли справиться цели, поставленные через OKR?

Марина Львова: Для нас OKR — это все-таки не метрики, как бы банально это ни прозвучало. Это зеленый коридор. Мы для себя это воспринимаем не совсем как коридор, а скорее, даже как планку, ниже которой падать нельзя.

Если говорить про амбициозные цели, то сначала я дам культурологическую цель. Мне кажется, она очень важна. Это синхронизация, и она продолжает настраиваться, синхронизация топ-менеджмента компании и реализации проектов, причем, не команды снизу, а в обратную сторону. Сейчас это действительно начинает активно работать. Ты приходишь и говоришь: «Задача бизнеса — капитализация такая-то, надо придумать что-то с этим», и у тебя включаются разные команды, которые начинают через это думать о том, как они перестроят собственный процесс.

Наверное, такое у всех руководителей бывает, когда ты живешь на горизонте планирования хотя бы год, и в режиме тушения пожаров, увеличения объемов, показателей, всего остального, отрываешься от того, как это в реальности делается. Как бы не хотелось, но единая картина компании начинает расползаться: стратегия, операционная деятельность, ожидания и реальность. Появляется гэп между реальными нагрузками команди и желаемым результатом. И с какой бы интенсивностью команды не давали результат, этого всегда будет всем мало. Инструменты и методология OKR позволяют синхронизировать реальную нагрузку команд, ожидания менеджмента и дают драйв. Топ-менеджмент приходит на все чекины. Есть OKR, которые общие для компании.

Синхронизация уровней между собой — это сложная цель, нельзя говорить, что она побочная, нет, она основная. Как только эта двусторонняя синхронизация происходит, дальше случается магия, потому что дальше уже любой прорыв не будет продавливаемым. Это тот момент, когда ты приходишь и говоришь: «Ребята, надо там оказаться, не знаем, как, но прямо надо».

OKR в HR-сервисе: кейс hh.ru

Я не могу сказать, что мы без OKR не делали прорывы, это не совсем так. Надрыв – это наш конек. Просто OKR помогают делать этот надрыв примерно одновременно, примерно во всех местах, примерно со всех уровней и географии компании. Туда фокус, туда прыжок, туда надо добежать, умереть, но добежать.

С точки зрения коммуникации, встреч немного. Первая встреча — это когда менеджмент рассказывает, какие ожидания у них есть от каждого направления, еще раз обновляем пятилетнюю стратегию компании, наши OKR. Это именно встреча про «рассказать», все участники там могут задавать вопросы. Вторая общая встреча — это когда команды уже собираются, показывают свои черновики, и мы там составляем список пересечений, какой команде с кем нужно пересечься, обсудить их OKR. Тут происходит горизонтальное выравнивание. Третья встреча — это когда уже команды рассказывают, какие у них в итоге получились OKR. Там тоже возможны вопросы, но это уже финальная синхронизация.

OKR в HR-сервисе: кейс hh.ru

Были ли моменты, когда команды уже к середине квартала понимали, что не получится выйти на линию тренда по ключевым результатам, и им нужна помощь смежных команд, соседей? Какие механизмы у них есть, чтобы скорректировать свой план на квартал?

Ксения Колосова: Механизмы такие же, как были у нас всегда, то есть собраться и обсудить. У нас редко бывает, что именно у самой команды родилось какое-то решение, где им нужна помощь смежных ребят, потому что команды кросс-функциональные. Скорее бывают крупные проекты, по которым немножко проворонили, немножко не запланировали в начале OKR, а потом требуется подключение других команд. Как раз для этого я сейчас и хочу добавить синхронизацию по горизонтали, чтобы снизить число таких коллизий, потому что пока это приходится устранять в ручном режиме, то есть именно смотреть, чьими OKR мы сможем в данном случае пожертвовать, где приоритетнее новая история по сравнению с тем, что запланировали.

Марина Львова: Еще важно понимать, что доски все настроены, и у тебя с точки зрения движения проектов, и вся остальная информация настроена в Jira, и ты ее видишь. У тебя есть понимание, что проект начинает застревать, что у тебя сработал эффект бутылочного горлышка. Это тоже история, в которой мы живем очень много лет, и она естественна. В тот момент, когда у тебя застрял проект, ты не сидишь и не ждешь милости от кого-то, а идешь и договариваешься, идешь и спрашиваешь, что делать со всем этим счастьем.

Теперь про планы: куда дальше?

Вы хотите отдохнуть, подтюнить процесс, а потом уж сказать: «Ладно, заходите, все остальные»?

Ксения Колосова: Да, чтобы настроить процесс, и все-таки запускать всех не на шаткую, а на готовую платформу.

Марина Львова: Мои планы по большей части закончились. Мне важно было запустить, важно было начать синхронизацию, важно было, чтобы появились, как это очень модно называть, амбассадоры всей этой истории, с одной стороны. С другой стороны, я вижу, что механика сейчас рабочая. Следовательно, моя дальнейшая задача — сделать так, чтобы это крепло, и в нужный момент поддержать, неважно, какими инструментами: административно, морально, финансово. Сделать так, чтобы эта история максимально захватывала компанию. Не формально: «Ой, у нас тут есть OKR. Зачем? Просто интересно». В некоторых подразделениях они правда не очень нужны, или там правда нет какого-то прорыва, он там не нужен в ближайшее время.

Для меня это такая штука, которая уже достаточно операционная, чтобы не строить каких-то амбициозных планов со своей стороны. Но ее нужно опекать для того, чтобы все было чистенько, четенько, чтобы это был по-настоящему работающий инструмент, и всячески помогать команде Ксении в случаях, если они на чём-то спотыкаются. Поэтому у меня грандиозные планы закончились, когда это заработало, дальше задача, чтобы это работало и приносило пользу. Ну и самой быть активным пользователем этой системы.

Источник: https://scrumtrek.ru/

Вакансии дня