Тихие увольнения: как понять, что сотрудник хочет уйти

Что такое тихое увольнение

Тихим увольнением называют ситуацию, когда сотрудник продолжает ходить на работу и выполняет обязанности, но не делает ничего сверх них: не предлагает решений, не берёт дополнительные задачи, не участвует в общих обсуждениях. Формально претензий к нему нет — работа движется, но фактически человек находится на пороге карьерных изменений.

Ситуация развивается примерно по такому сценарию: сначала человек переходит на минимально возможный объём работы, то есть перестаёт предлагать идеи или браться за задачи, которые не являются критически важными для его роли. Потом начинает смотреть вакансии, ходить на собеседования. И в какой-то момент приносит заявление об увольнении.

Компании способны влиять на ситуацию. По исследованию Gallup, 42% сотрудников, уволившихся по собственному желанию, считают, что руководитель или компания могли что-то сделать. Почти столько же — 45% — рассказали, что за три месяца до увольнения никто из руководителей не обсуждал с ними их работу, результаты и планы в компании.

Получается, что тихое увольнение — не отдельная проблема немотивированного сотрудника, а время, которое есть у руководителя, чтобы вмешаться. Сложность в том, чтобы вовремя заметить намерения работника.

Почему проблему замечают слишком поздно

В тихом уходе редко есть злой умысел: сотрудник не копит молчание специально и не выбирает для заявления самый неудобный для компании момент. Дело обычно в другом: в компании просто нет практики регулярно обсуждать с людьми не задачи, а то, как им работается. В результате недовольство копится там, где руководитель его не видит, и складывается это из трёх вещей.

Некому следить за настроением в команде

Если в компании нет человека, который обращал бы внимание на настроения в коллективе и психологический климат, разговоры с сотрудниками возникают только по конкретным поводам: сорванный срок, ошибка, конфликт, срочный заказ.

Дело не в том, что руководителю всё равно. Небольшой бизнес часто работает в режиме турбулентности: собственник ищет клиентов, закрывает кассовые разрывы, решает срочные вопросы. Сотрудники видят руководителя, который раздаёт задачи и указывает на ошибки, а обсуждать, как человеку работается, некогда и некому.

Сотрудник не видит смысла обсуждать перспективу

В маленькой компании на 20–50 человек карьерная лестница короткая: над продавцом — управляющий магазином, над водителем — менеджер, дальше сразу собственник. Новых должностей не появляется, а расширить зону ответственности готовы не все руководители. Сотрудник обычно понимает это сам и не идёт обсуждать перспективы: он просто решает, что здесь больше делать нечего. Отсутствие развития — вторая по частоте причина, по которой люди задумываются об увольнении. Впереди только усталость и выгорание — 18%.

У собственника есть ощущение, что он знает всех

Люди всегда на виду в небольших компаниях: пересекаются на смене, ездят на одни объекты, обедают вместе. Из-за этого возникает ощущение, что специально спрашивать, как дела, не нужно: и так всё видно. На деле видно только результат — выполненные заказы, закрытые смены, а не состояние человека.

Ждать, что человек сам поднимет вопрос, не стоит, обычно сотрудник проходит весь путь молча. Сначала устаёт, потом начинает сомневаться, обсуждает это дома, затем с близким коллегой, открывает вакансии, обновляет резюме, идёт на первое собеседование. Руководитель узнаёт последним и видит только финал.

Отдельные эпизоды почти всегда объяснимы: устал, был тяжёлый месяц, не выспался. Заметной становится только совокупность. Поэтому имеет смысл заранее понимать, какие изменения в поведении могут быть связаны с будущим увольнением, а какие ничего не предсказывают.

Какие признаки могут указывать на скорый уход сотрудника

Некоторые руководители придерживаются принципа: будем решать проблемы по мере их поступления. Пока человек работает — пусть так всё и будет, если зайдёт разговор об увольнении или будет видна его активность на hh.ru, тогда обсудим. Но, скорее всего, когда руководитель обнаружит активное резюме, то разговор мало уже чем поможет.

Какие перемены в поведении действительно связаны с уходом, проверили авторы исследования, опубликованного в Journal of Management. Сначала они собрали больше девятисот описаний того, как ведут себя люди перед увольнением: ответы давали и руководители, и сотрудники, которые сами недавно сменили работу. Затем выборку сузили до 58 моделей и сопоставили паттерны с реальными увольнениями в течение следующего года. Получилось тринадцать маркеров, которые могут указывать на намерения сотрудника. Чем больше признаков совпадает у одного человека, тем выше вероятность, что он уволится. Для удобства мы сгруппировали признаки в четыре группы.

Стал меньше делать:

• снизилась результативность
• выполняет только то, что входит в его обязанности, и не берётся за остальное
• прикладывает меньше усилий, чем раньше
• хуже удерживает внимание на работе

Отдаляется от команды:

• меньше помогает коллегам и участвует в общих задачах
• теряет интерес к тем, для кого работает: покупателям, заказчикам, пациентам
• чаще обычного уходит с работы раньше

Не связывает себя с будущим компании:

• избегает задач и проектов с долгим сроком
• перестаёт интересоваться планами и целями компании

Меняется отношение к работе и руководителю:

• отношение к работе становится заметно более негативным
• прямо говорит, что недоволен работой
• прямо говорит, что недоволен руководителем
• перестаёт добиваться одобрения руководителя

Последний пункт легко истолковать наоборот. Работник, который перестал спорить и предлагать своё, выглядит удобнее прежнего, и руководитель может считать это улучшением. На деле человек, которому небезразличен результат, обычно хочет на него влиять, поэтому исчезновение возражений у сильного сотрудника — сигнал не менее тревожный, чем открытый конфликт.

Бывает и так, что работник вдруг становится очень организованным — доделывает старые задачи, приводит в порядок документы, передаёт коллегам то, что знал только он. Иногда так сотрудник готовит дела к передаче.

Как отличить тревожный сигнал от случайности

Ни один признак сам по себе не означает, что сотрудник собрался уходить. Опоздания, молчание на планёрке или сорванный срок бывают у каждого. Прежде чем делать выводы, стоит проверить три вещи.

Перемены в поведении не всегда связаны с работой. У человека может быть болезнь, развод, тяжёлая ситуация у близких, долги. Сотрудник, который стал рассеянным и перестал задерживаться, может решать что-то личное и никуда не собираться. Поэтому совпадение признаков — повод поговорить, а не точный вывод о том, что работник уже нашёл новое место.

Как провести разговор, если сотрудник ни на что не жаловался

Идею пообщаться руководителю придётся инициировать самому, и от того, как это сделано, зависит, получится ли услышать правду или сотрудник отделается вежливой отговоркой, что всё в порядке.

Когда и где говорить

Точно не в момент раздражения — своего или сотрудника, не при коллегах и не сразу после разбора ошибки. Внезапное приглашение зайти без объяснений человек воспринимает как претензию и будет готов защищаться. Лучше договориться заранее и назвать тему: полчаса наедине, чтобы обсудить, как сотруднику сейчас работается.

С чего начать

Разговор стоит начинать с наблюдения, а не с оценки. Например: «Ты стал хуже работать» — это оценка, и она вынуждает оправдываться. А фраза «Я заметил, что в последнее время ты не берёшь новые проекты. Что-то изменилось?» выглядит как наблюдение. На такой вопрос можно ответить честно.

Дальше тоже нужно стараться не уйти в разбор конкретных задач, а понять, что человек думает о работе в целом. Помогают открытые вопросы:

• что в задачах сейчас интересно, а что раздражает
• чего не хватает, чтобы работать спокойно
• каким сотрудник видит своё место в компании через год
• что бы он изменил в работе, если бы мог

Чего не стоит делать

Спрашивать про увольнение напрямую. Пока у сотрудника нет предложения от другой компании, признаваться в планах ему рискованно, поэтому ответ почти всегда будет отрицательным. Зато человек поймёт, что за ним наблюдают.

Превращать разговор в допрос. Задача руководителя — понять причину, а не добиться признания. Если сотрудник отвечает, что всё в порядке, настаивать не имеет смысла. Достаточно назвать замеченные изменения и сказать, что руководитель готов обсудить нагрузку, задачи или планы, когда сотрудник сам захочет вернуться к теме.

Начинать с денег. Прибавка, предложенная до того, как понятна причина, чаще всего отодвигает уход на несколько месяцев, но глобально проблему не решает.

Что делать после разговора

Услышанное стоит разобрать на три части: что руководитель может изменить, что изменить не в его силах и что можно обсуждать дальше. По первой части полезно сразу вслух назвать, что именно вы готовы сделать и когда сотрудник увидит результат. Обещание разобраться когда-нибудь позже работает против руководителя: человек, который уже сомневается, читает его как отказ. По второй — честнее прямо сказать, что компания не сможет выполнить требования работника, и объяснить причину. По третьей — договориться конкретно, когда вернётесь к вопросу.

Важно не потерять договорённости. Их стоит записать — хотя бы в заметке или в общем документе с сотрудником — и вернуться к ним на следующей встрече. Срок новой встречи зависит от того, о чём договорились: перераспределение задач видно через несколько недель, а изменения в зоне ответственности или обучении — только по завершении этапа. Если договорённостей набирается много, их удобно оформить как индивидуальный план развития: в нём уже есть цели, сроки и точки проверки, и он одинаково работает и на рост сотрудника, и на удержание.

Что помогает узнавать о проблемах вовремя

Разовый разговор решает конкретную ситуацию, но не меняет главного: остаётся риск узнать об уходе сотрудника случайно и в самый неподходящий момент. Чтобы сигналы доходили раньше, полезно внедрить несколько правил в работе с командой.

Регулярные встречи один на один. Полчаса наедине с той периодичностью, которую вы реально сможете выдержать: у кого-то это раз в месяц, у кого-то — раз в квартал. Важна не частота, а то, что встреча происходит независимо от того, есть проблемы или нет. Хватает трёх вопросов: что мешает работать, что за последнее время получилось хорошо, чего хочется дальше. Если раньше таких встреч не было, лучше сразу объяснить команде, зачем они, иначе приглашение воспримут как проверку.

Разговор в моменты высокого риска. Есть периоды, когда сотрудники уходят чаще. Обычно это конец испытательного срока, первая годовщина работы, завершение большого проекта, отказ в повышении, смена руководителя или графика. В эти моменты человек как раз подводит итоги и решает, оставаться ли, и именно тогда он с наибольшей вероятностью ответит честно.

Понятные правила по деньгам и росту. Когда пересмотр зарплаты или должности привязан к конкретным результатам и срокам, сотруднику есть с чем сверяться, и он приходит с вопросом, а не копит недовольство молча. Если у компании нет возможности или желания пересматривать условия, лучше сказать об этом прямо: определённость даёт человеку выбор, а неопределённость подталкивает искать его искать выбор на стороне.

Обратная связь не только по ошибкам. Если руководитель обращается к сотруднику только после промахов, любое приглашение к разговору читается как претензия, и человек перестаёт рассказывать что-либо сам. Разговор о том, что получилось, стоит не меньше разбора того, что не вышло, именно он формирует доверие и базу для долгосрочного сотрудничества.