Рост бизнеса опережает рост компетенций. Что делать?

О проекте PetrogradWeb

На старте в компании было два сотрудника. И было твёрдое понимание, что люди — это главное. Но как развивать сотрудников, чтобы растить показатели компании, было неясно.

Сейчас в компании работает 21 человек, и мы занимаем хорошие места в рейтингах. PetrogradWeb входит в топ-10 веб-компаний Санкт-Петербурга по версии Рейтинга Рунета.

Как определить, что сотрудник «‎отстаёт»‎

Когда компания начала расти, а сотрудников стало больше, мы ввели систему грейдов, которая помогла определить, на каком уровне специалисты сейчас находятся, как и куда им можно развиваться. В качестве грейдов мы используем классическое разделение на стажёра, джуна, мидла и сеньора. И на каждый из этих грейдов есть чёткий перечень компетенций — хард- и софт-скилов — с указанием необходимого уровня прокачки. С их помощью можно проверить, на каком уровне находится сотрудник и найти точки роста для тех, кто находится на начальном этапе развития навыков. Как помочь сотрудникам развиваться быстрее — описал способы, которые работают в моей компании.

Как помочь сотрудникам развиваться быстрее

Дорожная карта компетенций

Нередко мы нанимаем на работу стажёров — делаем вклад в будущее, ожидая, что за три месяца стажёр прокачается до уровня джуна. Чтобы понимать, куда и как ему двигаться, мы вместе «рисуем»‎ карту его компетенций, которая, к слову, есть у каждого сотрудника компании. В начале карты мы обозначаем, на каком уровне сотрудник находится сейчас. Далее смотрим, каких навыков ему не хватает, и вместе обсуждаем, что нужно сделать, чтобы их прокачать. В итоге получается дорожная карта компетенций с маршрутом и временными отрезками, за которые человек должен прокачать тот или иной скил.

Менторинг

Чтобы помочь сотруднику быстрее вырасти, мы можем закрепить за ним наставника. Для джуна это возможность получить развёрнутую обратную связь по конкретным проектам и задачам, перенять опыт более сильного специалиста. Для наставника — понять свои точки роста, увидеть «‎серые зоны»‎, которые мешают ему продвинуться на более высокий уровень.

Разбор кейсов на проектах и проведение мастер-классов

Когда мы сталкиваемся с нестандартными ситуациями на проектах, мы разбираем такие кейсы всей командой на отдельных встречах. Специалисты, которые работали над проектом, делятся своими наблюдениями, полученными компетенциями, опытом, а также победами и неудачами. После мы вместе обсуждаем кейс, и если понимаем, что он беспрецедентный, то корректируем наши регламенты и обучающие статьи, чтобы сохранить этот опыт на будущее.

На обсуждениях мы всегда подчёркиваем позитивный опыт, а если есть негативный кейс — не ищем виноватых. Есть только ситуация, наше поведение и взгляд в такое будущее, где подобный расклад исключён.

Кроме того, мы делимся опытом друг с другом на тематических мастер-классах. Например, менеджер проектов может рассказать про тонкости ведения проектов и коммуникации с клиентами, а разработчик — про устройство интернета и отличия хостинга от сервера. Это помогает сотрудникам разных отделов не только увидеть весь процесс нашей работы целиком, но и лучше понимать те или иные решения, принимаемые в других отделах, что способствует сплочению коллектива.

Найм высококвалифицированных кадров

Нанимать в команду прокачанного специалиста уровня сеньора — это чаще всего классно. Он может стать ментором для коллег и взять на себя самые сложные проекты, а после — разбирать эти кейсы, чтобы вся команда могла что-то почерпнуть.

Однако, когда вы нанимаете на работу зрелого специалиста, важно, чтобы он был не только крутым экспертом, но и разделял ваши ценности. Иногда получается так, что специалист сильный, но «схватил звезду»‎. Такие люди могут создать токсичную атмосферу в коллективе, бойкотировать стандарты поведения в компании и внедрять свои.

В нашей компании существует описанная корпоративная культура, где указано, что мы ценим, а что не приемлем. Образование коуча и бизнес-тренера помогает мне лучше разбираться в людях, и за счёт этого на этапе собеседования становится легче оценить, соответствует ли кандидат нашим ценностям или он не сможет работать в коллективе.

Совет от hh.ru

Рассказывайте о корпоративной культуре в карточке компании на hh.ru, чтобы кандидат ещё до отклика мог понять, разделяет он ваши ценности или нет.

Привлечение внешних экспертов

Нанять специалиста уровня сеньора непросто и иногда на это требуется много времени. Когда мы понимаем, что в каких-то специфических вопросах нам не хватает компетенций и отраслевых знаний здесь и сейчас, или хотим увидеть свежий взгляд на проект, то прибегаем к помощи внешних экспертов. Это полезно для штатных специалистов — команда послушает стороннее мнение, получит ревью и в ходе совместной работы прокачает навыки.

Как отслеживать результаты

Мы оцениваем навыки по картам компетенций сотрудников раз в 3, 6 или 12 месяцев — в зависимости от грейда и текущей позиции. Сейчас по сотрудникам мы проводим оценку 270 градусов, собирая обратную связь с трёх сторон: от прямого руководителя, самого человека и тех сотрудников, с кем он работал в предыдущий период. В ближайшие полгода дойдём до оценки 360, включив обратную связь от клиентов, с которыми взаимодействует сотрудник.

Поставленные всеми оценки руководитель и сотрудник обсуждают на личной встрече. Мы говорим о том, чего не хватает, что надо подтянуть и так далее. Когда мы видим, что сотрудник прокачал компетенции до нужных уровней, — мы повышаем зарплату.

Как сохранить сотрудника, который готов расти вместе с компанией

Чтобы сотрудники любили компанию и хотели дальше расти и развиваться вместе с нами, мы делаем следующее:

• Стараемся сделать работу сотрудника максимально комфортной: создаём классную атмосферу и даём крутые проекты. Это именно то, ради чего сильные специалисты переходят к нам из более крупных компаний с заметно большими окладами.
• Проводим тимбилдинговые мероприятия — собираемся вместе и общаемся в неформальной атмосфере. У нас есть также и такие встречи, куда приглашаются бывшие сотрудники. И иногда после таких мероприятий они возвращаются работать к нам.
• Оцениваем состояние сотрудников в компании. Раз в полгода мы проводим анонимный опрос, чтобы выяснить, как сотрудники ощущают себя в компании, что их беспокоит, а что нравится, как они оценивают своего руководителя и есть ли в компании все условия для личного развития.
• Если сотрудник от нас уходит, мы делаем exit-интервью, чтобы понять, что было не так, что нужно улучшить или изменить в рабочих процессах. Так мы сокращаем до минимума количество причин для увольнения.

Когда стоит попрощаться с сотрудником

Если мы видим, что, несмотря на все наши совместные разговоры, сотрудник не справляется со своими обязанностями, не соблюдает регламенты или просто не может сработаться с коллективом, мы даём честную развёрнутую обратную связь и прощаемся с человеком.

Обычно такие вещи можно увидеть во время испытательного срока. Но иногда бывают ситуации, когда или мы что-то недосмотрели в человеке во время испытательного срока, или со временем у сотрудника по тем или иным причинам теряется мотивация развиваться дальше и качество работы сильно падает. В таких случаях мы общаемся с человеком: объясняем, что нас не устраивает в работе, и обсуждаем срок, в рамках которого его задача — исправиться.

Иногда бывает, что человеку просто нужно раньше уйти в отпуск и отдохнуть. В таких случаях мы всегда идём навстречу. Но если по истечении срока и после повторного диалога мы не видим изменений в работе, то третьего диалога не происходит, и мы расстаёмся.

Итоги

Чтобы сотрудники развивались внутри компании и делали действительно классный продукт, нужно:

• Создавать классную атмосферу в компании — держаться за людей, давать им крутые проекты и драйвить команду.
• Строить карту компетенций и помогать сотруднику добиваться результатов по шагам.
• Растить компетенции внутри и привлекать компетенции извне, чтобы не отставать от рынка.
• Делать и разбирать интересные кейсы командой, обсуждать результаты и ситуации, которые возникают. Это не только помогает расти, но и укрепляет взаимоотношения в команде, что важно для качества любого продукта.
• Внедрить систему наставничества, чтобы более хардовые специалисты помогали новичкам прокачивать свои навыки, а также в процессе обучения проводили ревизию своих навыков и тоже росли как эксперты.