Статьи

От репутации бренда — к его непосредственному восприятию

Мы завершаем серию публикаций Ричарда Мосли, одного из ведущих мировых экспертов по бренду работодателя. Он руководил крупнейшими проектами по разработке HR-бренда для таких компаний, как BP, Coca-Cola, H&M, L’Oreal, McKinsey, PepsiCo, Unilever и других. 30 сентября Ричард выступит в Москве на международном саммите HR Digital 2019.
От репутации бренда — к его непосредственному восприятию
Ричард Мосли, эксперт по брендингу работодателя

Авраам Линкольн говорил, что характер подобен дереву, а репутация — тени от дерева. Как ни крути, бренд работодателя произрастает из характеристик компании. Маркетинг может подсветить эти характеристики, но не заменить их. Именно поэтому наиболее важная в долгосрочной перспективе метрика, связанная с брендом работодателя, — это отношение к компании ее сотрудников, точно так же, как бренд продукта связан с мнением потребителей о нем. Сейчас ведущие компании измеряют впечатления сотрудников от работы таким же образом, как до этого измеряли впечатления и ассоциации потребителей продукта.

Эти измерения необходимо начинать еще на стадии собеседования и трудоустройства. Мы не можем быть уверены, что сотрудники, которые подходят компании, обязательно пойдут к нам работать. А даже если и пойдут, нет никаких гарантий, что они проработают достаточно долго, чтобы окупить средства, вложенные в их поиск, наём и адаптацию.

Коэффициент конверсии в последнее время был удручающе низким даже среди ведущих транснациональных корпораций, а кроме того, многие высококвалифицированные специалисты имеют предложения одновременно от нескольких конкурирующих компаний.

Помимо этого, на рынках труда по всему миру имеется печальная тенденция: сотрудники заканчивают первый год работы значительно менее мотивированными, чем при устройстве на работу.

Таким образом, сбор обратной связи у соискателей и новых сотрудников становится особенно важным, поскольку позволяет понять, производит ли ваша компания то впечатление, которое вам хотелось бы, и совпадают ли ожидания потенциальных сотрудников от работы в вашей компании с реальностью.

1. Впечатления соискателя

Компании, которые хотят быть уверены, что их собеседования и вступительные испытания оставляют приятное впечатление, должны отслеживать, как на них реагируют потенциальные сотрудники. В идеальном мире мониторинг должен включать в себя некую форму анализа имиджа, который показывал бы, совпали ли впечатления соискателя с тем образом, который транслирует HR-маркетинг.

Ваша цель — чтобы у тех кандидатов, которых не взяли на работу, оставались впечатления от вашей компании не хуже, чем у тех, кого вы на работу взяли. Кроме того, при условии, что кандидат, которого не приняли в этот раз, достаточно квалифицирован, вы должны сохранить возможность пригласить его на более подходящую позицию, если вдруг возникнет вакансия. Исследования показывают, что подавляющее большинство соискателей, у которых остался положительный опыт собеседований, готовы рекомендовать компанию своим знакомым. Это не говоря уже о том, что при наличии стольких возможностей выразить свое недовольство в личных и/или профессиональных соцсетях негативный опыт собеседования может нанести урон вашему бренду работодателя.

Удивительно, что, несмотря на очевидные выгоды сбора и анализа данных о впечатлениях соискателей, очень немногие компании пользуются этим инструментом.

2. Впечатления при устройстве на работу

Как и на первом этапе, базовые показатели — это удовлетворение от процесса трудоустройства и совпадение либо несовпадение впечатлений от трудоустройства с ожиданиями, с одной стороны, и с желаемым образом работодателя, с другой. В идеале собирать обратную связь нужно несколько раз: через 3, 6 и 12 месяцев после трудоустройства, в зависимости от важности и сложности должности.

Вот три ключевые метрики, которые нужно использовать для измерения успеха адаптации сотрудника:

  1. Энтузиазм. Широко распространена тенденция к снижению энтузиазма в течение первого года работы. С одной стороны, это объяснимо — «медовый месяц» проходит. С другой стороны, несмотря на это, компании следует отслеживать, что именно вызывает угасание энтузиазма, и по возможности устранять источники негатива.
  2. Удержание. Увольнение в первый год после устройства на работу может свидетельствовать о нескольких проблемах в компании, таких как:
    • наём на работу людей, чуждых корпоративной культуре;
    • серьезное несовпадение ожиданий от работы и реальности рабочего процесса;
    • плохо проведенная адаптация.
  3. Скорость адаптации. Этот показатель измерить сложнее всего, но некоторые компании стараются отслеживать, сколько времени у сотрудника уходит на то, чтобы набрать «крейсерскую скорость» на новом месте, и как быстро его работа окупает затраты на его наём и адаптацию.

3. Впечатления сотрудников от работы

Почти все ведущие компании так или иначе опрашивают сотрудников об их вовлеченности и энтузиазме. Эти опросы дают массу информации о том, в каком состоянии находится бренд работодателя, а также о том, как работает ее EVP на фоне отрасли в целом и лидеров отрасли в частности.

Пожалуй, самый распространенный подход — создание EVP-индекса. Этот процесс предполагает, что к общему опросу об энтузиазме сотрудников добавляется специальный блок вопросов, связанных с ключевыми показателями EVP или с конкретными обещаниями компании. Индекс выводится путем усреднения обобщенных результатов по каждому из ключевых вопросов. Так получается одно число, которое в максимально общем виде показывает силу и стабильность вашего бренда работодателя с точки зрения сотрудников.

Три ключевых показателя, которые используются при составления EVP-индекса:

  1. Мотивированность. Готовы ли сотрудники приложить дополнительные усилия ради успеха компании?
  2. Лояльность. Готовы ли сотрудники в долгосрочной перспективе связать свою карьеру с компанией?
  3. Рекомендации. Готовы ли сотрудники посоветовать работу в компании своим знакомым?

Третья метрика — важнейшая для внешней репутации работодателя и для рекрутинга, поскольку именно готовность сотрудника поделиться положительным мнением о компании всё чаще оказывается ключевым элементом социального HR-маркетинга.

Второй термин, который часто употребляется в этой связи, — индекс лояльности сотрудников, который представляет собой сумму их положительных и отрицательных отзывов.

Этот индекс следует соотносить с уровнем мотивированности сотрудников, потому что высокие показатели индекса лояльности могут возникнуть не из-за качества компании, а из-за того, что работа в ней слишком комфортна и не требует усилий от сотрудников.

Также недавно стали возникать сомнения, нужно ли учитывать лояльность при составлении EVP-индекса, поскольку она в значительной степени зависит от внешних факторов. Все чаще отмечают, что в последнее время готовность сотрудника остаться в компании с большей вероятностью оказывалась результатом плохого экономического климата и желания избегать рисков, а не глубокой и искренней привязанности к бренду работодателя. С другой стороны, на развивающихся рынках даже самые мотивированные сотрудники легко могут соблазниться многочисленными альтернативными возможностями.

Недавно Тауэр Уотсон (Tower Watson) предложил говорить о здоровом энтузиазме, который учитывал бы самочувствие сотрудника. Принимая во внимание, что некоторые работники иногда проявляют нездоровый энтузиазм, приводящий к выгоранию, я считаю, что это шаг в правильном направлении.

Если эти три показателя находятся на высокой отметке, значит, бренд работодателя оказывает на сотрудников желаемый эффект. Точно так же сарафанное радио с хорошими мнениями о компании и поступающие ей резюме отражают высокую репутацию компании и эффективный HR-маркетинг.

Ричард Мосли 30 сентября в Москве на саммите HR Digital 2019 расскажет про самые современные ключевые тенденции и будущее HR-брендинга — на основе исследования лучших практик, которое компания Universum ежегодно проводит уже пять лет.

Вакансии дня

Комментарии