Статьи

Какие проекты вышли в финал Премии HR-бренд: номинация «Мир»

15 сентября будут объявлены победители Премии HR-бренд 2019 года. Мы собирались подвести итоги в марте, но в эти планы вмешалась пандемия коронавируса. Скоро мы наконец узнаем, кто станет обладателями заветных статуэток. Продолжаем рассказывать про яркие HR-кейсы, которые вышли в финал: в этой статье представляем некоторые проекты в номинации «Малый бизнес».

Премия «HR-бренд» вручается с 2006 года, и за эти годы она стала одним из самых престижных российских конкурсов в области управления персоналом. Благодаря конкурсу лучшие HR-проекты получают признание и известность, а профессионалы — возможность обмена опытом и знакомства с лучшими HR-практиками и интересными идеями.

Участвовать в конкурсе может любая компания, которая выполнила интересную, сложную HR-задачу — в любой области управления персоналом, будь то привлечение и наём, мотивация и вовлечение, обучение и развитие, формирование бренда работодателя.

В этом году для участия в Премии было заявлено 112 проектов. Конкурс проводится в два этапа: на первом этапе экспертный совет определил 54 лучших HR-проекта, на втором этапе жюри конкурса выбрало из номинантов победителей Премии. В основных номинациях по три призовых места: золото, серебро и бронза. Основных номинаций шесть: «Мир», «Федерация», «Столица», «Северная столица», «Регион» и «Малый бизнес».

Жюри будет выставлять оценки по трем критериям:

  1. Актуальность замысла.
  2. Современность методов реализации.
  3. Эффективность.

Проекты финалистов Премии заслуживают внимания всего HR-сообщества страны и представителей бизнеса: эти кейсы могут служить источником идей для решения похожих задач в других компаниях.

В этой статье расскажем про 4 проекта из тех, которые вышли в финал в номинации «Мир» — это HR-кейсы, которые были реализованы не только в России, но и других странах.

Компания: DataArt

Проект: молодежная международная олимпиада Proggy Buggy

DataArt — международная ИТ-компания, она объединяет более 3000 специалистов в 20 центрах разработки и продаж в 10 странах. Офисы расположены в США, Западной и Восточной Европе, Латинской Америке и России. Компания ежегодно нанимает на деcяти рынках труда в разных странах и постоянно нуждается в притоке талантливых молодых сотрудников.

Обычно привлекать молодежь ИТ-компаниям помогают олимпиады по программированию и плотное сотрудничество с вузами. Но есть загвоздка — если поначалу эти форматы отлично работали, то потом рынок стал перенасыщен подобными мероприятиями. Поэтому с 2013 года DataArt организует нестандартную олимпиаду по спортивному программированию. Все эти годы интерес аудитории к ней не падает, а растет.

В 2019 году эта олимпиада прошла одновременно в офлайн- и онлайн-форматах в 16 центрах разработки DataArt в девяти странах.

Предпосылки и задачи

Традиционные форматы привлечения будущих сотрудников в рамках образовательных программ и олимпиад уже не вызывали у молодой аудитории такого активного интереса, как раньше. Нужно было искать что-то новое.

Кроме того, есть такой тип талантливых и увлеченных умов, которые боятся участвовать в олимпиадах ИТ-отрасли, потому что опасаются репутационных потерь, если не смогут стать победителями. Чтобы охватить эту аудиторию, надо было избавить ее от таких страхов.

Решение

В 2013 году родилась идея организовать соревнование не в стандартном академическом формате, а в шуточной форме. Это позволило бы свести к шутке и проигрыш, и победу, зато сам процесс превратить в удовольствие.

Задумали концепцию, в которой задания олимпиады проверяли бы не столько профессиональные знания, сколько общую эрудицию применительно к программированию. Для решения участникам достаточно знать программирование, алгоритмы и структуры данных в объеме 1-го курса университета. Это значительно снижает страх проигрыша и привлекает большее количество людей. В то же время задания нельзя назвать элементарными: участники должны решить 13 задач за 42 минуты — то есть у них есть всего по 3 минуты на каждую задачу. Это не так-то просто. Зато выгодно отличается от традиционных олимпиадных форматов, рассчитанных на целый день.

Чтобы олимпиада привлекала и вовлекала участников, придумали юмористическое оформление задач, разработали неформальный сайт мероприятия. Задания ежегодно пересматриваются.

При всей шуточности замысла концепцию вписали в стандартную схему современного спортивного программирования. Участники могут объединяться в команды по три человека, но используют при этом только один компьютер, а их решения проверяются автоматически в реальном времени на сервере DataArt.

В 2019 году был протестирован онлайн-формат олимпиады — и как показало дальнейшее развитие событий в 2020 году (пандемия и изоляция), это произошло очень вовремя.

Результаты

  • В 2019 году охват в медиа и социальных сетях составил 20К, а количество участников увеличилось вдвое: если в 2018 году соревновались 107 команд, то в 2019-м — 224. К олимпиаде добавились участники еще из 15 городов, в которых нет центров разработки DataArt.
  • Благодаря олимпиаде компания получает не просто знакомую с ее брендом, а очень лояльную аудиторию: более 60% участников олимпиады рассматривают DataArt в роли потенциального работодателя.
  • Удалось внедрить технику UGC — то есть контента, создаваемого пользователями. Дело в том, что любой желающий может подать заявку на включение его задач в число олимпиадных. Сейчас уже 90% всех заданий — UGC. Это значит, что компании удалось построить сообщество вовлеченных потенциальных кандидатов.
  • Приятный дополнительный эффект от олимпиады: два вуза так высоко оценили олимпиадный контент Proggy Buggy, что стали его использовать для проведения зачетов.

Компания: Coca-Cola HBC Россия

Проект: культура гибкого сознания

Когда глобальная корпорация обновляет свою корпоративную стратегию, определяющие цели, приоритеты, принципы роста и задачи на ближайшие годы, все подразделения в разных странах должны претворить изменения в жизнь. При этом HR-службы должны придерживаться общей идеи, но могут выбирать наиболее подходящие инструменты. Пример — в проекте Coca-Cola HBC Россия.

Предпосылки и задачи

Фокус обновленной глобальной стратегии компании Coca-Cola был сделан на инновации и рост. Нужно было обеспечить активное вовлечение сотрудников по этим направлениям. Единой идеей стала знаменитая концепция гибкого сознания, основоположником которой была американский психолог, одна из ведущих экспертов в области мотивации Кэрол С. Дуэк. В основе ее концепции — убеждение, что любые способности человека можно развить, главное, чтобы у него была такая мотивация и чтобы сложности приводили его не к отказу от попыток освоить новое, а подстегивали к преодолению и извлечению уроков из своих ошибок.

Предстояло познакомить каждого сотрудника компании с культурой гибкого сознания и внедрить ее на практике, выявить внутри компании наиболее эффективные модели поведения, соответствующие концепции гибкого сознания, и распространить их.

Решение

  • Было принято решение создать корпоративные «лаборатории гибкого сознания» (Growth Lab) — комплексный инструмент для ознакомления, изучения и развития культуры гибкого сознания. В России проект реализовали в формате воркшопов, помогающих сформировать и развивать наиболее подходящие модели поведения и понять, какие лучшие практики компании необходимо внедрить.
  • В интранете создали отдельную страницу, посвященную концепции гибкого сознания, и разработали для сотрудников тест «Определи свой тип сознания». Информация о концепции регулярно появлялась в корпоративных рассылках, роликах на корпоративном ТВ и диджитал-панелях.
  • Для развития инициативности сотрудников запустили онлайн-платформу, где каждый вне зависимости от должности и функции может предложить инновационную идею для роста бизнеса. А для поддержания идеи гибкости во всем компания перешла на гибкий график работы и предоставила возможность сотрудникам 5 дней в месяц не приезжать в офис, а работать из любой удобной им точки.
  • В России запустили программу «Активаторы 2.0». Активаторы — неформальные лидеры функциональных направлений в компании, которые стали амбассадорами культуры гибкого сознания. Они принимают участие во всех активностях, способствующих развитию культуры и росту бизнеса. Всего активаторами стали 350 сотрудников.
  • Также внедрен менторинг — 150 сотрудников стали менторами внутри компании.

Запустили специальные обучающие программы по развитию менеджеров, чтобы старшие, более опытные менеджеры передавали менее опытным свои наиболее успешные ролевые модели.

Это только часть использованных инструментов — в реальности программа была очень обширной и охватила все стороны корпоративной жизни.

Результаты

  • За год о культуре гибкого сознания узнали 100% сотрудников, было проведено более 100 воркшопов по гибкому сознанию.
  • Более тысячи сотрудников прошли тест на определение своего типа сознания.
  • Был отмечен прирост по индексу устойчивой вовлеченности в сравнении с 2018 годом.
  • Более 3000 инновационных идей поступило от сотрудников на платформу «Инновации для роста».

Компания: «Связной»

Проект: цифровая HR-экосистема объединенных компаний

Один из самых сложных вызовов, которые порой встают перед HR-службами, — это обеспечение взаимной интеграции сотрудников, когда сливаются две большие команды. С этой задачей отлично справилась HR-служба «Связного».

Предпосылки и задачи

В 2018 году компания «Связной» объявила об объединении с компанией «Евросеть». Для успешной интеграции и обеспечения работоспособности бизнеса необходимо было не только сформировать единую HR-, ИТ- и логистическую инфраструктуру, но и в первую очередь — создать для новой команды устойчивую единую информационную среду.

Назначение системы — быстрый доступ сотрудников ко всей информации и сервисам, необходимым для решения командных и личных рабочих задач, от контактов коллег и обучающих материалов до собственных KPI. Но это должна была быть не просто база знаний или система планирования своих задач, а платформа должна была стать еще и средой для живого корпоративного общения, корпоративным мессенджером.

В то же время руководителям нужно было дать возможность получать обработанную и структурированную информацию для оценки бизнес-процессов, качества внутреннего сервиса и кросс-функционального взаимодействия.

Решение

  • Доступная экосистема должна быть всегда под рукой — в прямом смысле слова. Поэтому решением стало корпоративное мультисервисное мобильное приложение, общее для сотрудников розничных магазинов и офисов. А для руководителей разработали систему автоматизированных корпоративных отчетов — в формате дашбордов.
  • Мобильное приложение разработали и запустили приблизительно за один год, дашборды — за полгода.
  • В первую же неделю после релиза мобильное приложение установили более 80% сотрудников компании. После запуска приложения за полгода вырос уровень удовлетворенности информационной поддержкой в компании (не ниже 90% ежемесячно) и в три раза сократилось время поиска сотрудниками розницы необходимой для работы информации.
  • Система дашбордов позволила сократить трудозатраты на обновление отчетов с 2 дней до 30 минут! Кроме того, вырос уровень клиентского сервиса, что благотворно сказалось на бизнес-результатах компании.

Компания: PepsiCo

Проект: лидерская программа с бизнес-акселератором PepsiCo BreakOut

Каждая компания сегодня сталкивается с необходимостью привлекать молодых талантливых сотрудников с «незашоренным» взглядом — тех, кто действительно способен привнести в бизнес-процессы свежую энергию и нестандартные подходы. Как их найти и отобрать? Уникальную систему придумала российская HR-команда PepsiCo: они стали привлекать перспективных молодых людей возможностью разработать собственную бизнес-идею и создать стартап под руководством звезд бизнес-небосклона.

Предпосылки и задачи

Очень динамичная среда и диджитал-тренды современного рынка диктуют потребность в притоке свежих взглядов, решений и способов ведения бизнеса. Нужно пополнять команду теми, кто может вырасти в эффективных лидеров, отвечая на все вызовы эпохи.

Но даже такие гиганты FMCG-рынка, как PepsiCo, сейчас вынуждены конкурировать за молодых талантливых сотрудников, потому что молодежь в основном стремится в ИТ и финтех-индустрию. Нужно было придумать что-то по-настоящему яркое, чтобы привлечь их внимание.

Планировалось отобрать минимум 10 высокопотенциальных молодых ребят с очень креативным сознанием, но в то же время с прекрасными способностями к аналитике, с активной жизненной позицией и предпринимательским типом мышления — то есть готовых придумывать смелые идеи для бизнеса и реализовывать их. Профессиональная специализация не имела значения, более значимый фактор — может ли человек стать эффективным лидером нового типа.

Решение

  • Была разработана программа — акселератор для стартапов. Участники могли создавать свои стартапы и вести работу над собственными бизнес-идеями в подразделениях PepsiCo. В дальнейшем удачная идея могла получить реализацию в бизнесе компании. Бонус: в процессе работы над проектом участники программы получали бесценный опыт сразу в нескольких функциях всемирно известной компании: маркетинге, финансах, продажах, исследованиях клиентов и других.
  • Объявления о наборе в программу запустили не только в России, но и в Белоруссии, на Украине, Кавказе и в Центральной Азии. Кандидаты должны были свободно владеть английским языком и обладать развитыми аналитическими способностями. Обязательное условие участия — опыт работы не больше 3 лет (чтобы у человека еще не выработались привычные стереотипы о бизнес-процессах, мешающие предложить революционные идеи).
  • Участников программы отбирали на конкурсной основе — по итогам онлайн-тестирования на платформе, разработанной специально для проекта (важно было оценить тип личности кандидатов и особенности их мышления), и онлайн-интервью. Лучших пригласили в очный полуфинал в Москве, где для них организовали уникальный иммерсивный ассесмент — полное воссоздание погружения в рабочие ситуации.
  • Финалистов познакомили с бизнесом PepsiCo, чтобы они могли подумать над идеями для стартап-проектов в рамках направлений работы компании, а затем начался, собственно, процесс акселерации заявленных проектов. Он длился полтора месяца. Внешними менторами для участников стали известные предприниматели.
  • Готовые проекты были представлены на защиту перед топ-менеджерами российского подразделения PepsiCo и приглашенными внешними экспертами.

Результаты

  • Проект вызвал ажиотаж среди молодежи: поступило больше 3000 заявок на участие. Из них отобрали 500 человек, а в полуфинал выбрали 50 лучших. Кстати, никто из них не отказался приехать (никакого гостинга!). В акселератор отобрали 15 участников.
  • В результате все они стали сотрудниками компании, и результаты их работы не просто соответствуют ожиданиям бизнеса, а даже превосходят их. Благодаря открытому сознанию им удается оптимизировать и упрощать рабочие процессы.

Хотите узнать про остальные проекты и кто станет победителем? Присоединяйтесь к трансляции торжественной церемонии награждения победителей Премии HR-бренд — 2019. В этом году она пройдет онлайн.

До встречи!

Вакансии дня