Статьи

«Дела у нас хуже есть куда»: как сообщать сотрудникам плохие новости

В 1987 году Chrysler оказался в центре скандала — стало известно, что счетчики километража в его машинах обнулялись перед продажей. Тогда главе компании Ли Якокке пришлось объяснять случившееся. Как он спас ситуацию? И как вообще сообщать плохие новости?

Автор: Сергей Кузин, бизнес-тренер, кандидат психологических наук

⏱ Время прочтения — 7 минут

Я до сих пор не забыл ощущение, с которым выходил к команде с новостями. Это было похоже на аттракцион: идешь в темную комнату и понимаешь, что там ничего хорошего. С годами я научился обходиться без фразы «у меня для вас пренеприятнейшее известие». Поделюсь своим опытом.

Чтобы понять, как готовить команду к плохим новостям, какие слова нельзя говорить, а какие стоит, предстоит сначала разобраться, почему нам так трудно сообщать известия. Не поверите, но проблема кроется в нашей ментальности.

Помню, как много лет назад я сообщал сотрудникам о повышении, но вместо радости встречал раздражение. Что уж говорить о случаях, когда у меня были по-настоящему пугающие новости — о расформировании отделов или о сокращении зарплат сотрудникам целого направления. Порой я сталкивался с открытой агрессий еще до того, как успевал сказать первую фразу.

Российская ментальность такова, что мы не ждем от изменений ничего хорошего. Если что-то меняется, мы пытаемся разглядеть подвох и опасаемся ухудшения своего положения.

Это значит, первое, о чем стоит позаботиться, сообщая сотрудникам новость, — сделать так, чтобы они были к ней готовы, и она не стала сенсацией. Второе — максимально снизить негативный контекст, чтобы быстрее выйти в конструктив.

Готовим революцию в кулуарах

Знаете ли вы, кто из участников команды задает атмосферу в коллективе? В каждой компании есть формальные и неформальные лидеры. Лучше всего, если новость сотрудникам принесут они. Поэтому позаботьтесь о том, чтобы лидеры узнали ее первыми. У вас может возникнуть два закономерных вопроса: зачем неформальному лидеру брать на себя распространение плохой новости и зачем руководителю передавать ее через него.

С лидером и его мотивацией все просто — деньги закрывают не все потребности человека. Сотрудничая с руководством, лидер может удовлетворить потребности в признании и самореализации. Этот также помогает развиваться в новом для себя качестве, заниматься тем, что интересно, и ощущать себя востребованным.

Вы же с помощью неформального лидера морально подготовите людей к переменам и снизите сопротивление им.

Поговорите со всеми неформальными лидерами по очереди, донесите до них информацию и попросите максимально аккуратно подготовить команду к новостям.

Как не стоит начинать разговор о главном

Есть три неудачных способа сообщить сотрудникам плохую новость. Вы, конечно, догадываетесь, что не стоит начинать со знаменитой гоголевской фразы «у меня для вас пренеприятное известие».

Обычно плохо оборачиваются и попытки заигрывать с аудиторией: «Когда начальник принял решение поставить меня во главе отдела, сотрудники, мягко говоря, этому не обрадовались. Я понятия не имел, как себя вести, и попытался стать эдаким рубаха-парнем, всеобщим любимчиком, — рассказывает один из моих клиентов. — Я шутил, панибратствовал и всячески сокращал дистанцию между собой и подчиненными при донесении известий. Добился лишь того, чтобы меня стали избегать и бояться».

Еще один неудачный способ поделиться плохими новостями — презентация. Вряд ли кому-то хочется 20 минут смотреть диаграммы и выслушивать, почему вы пришли к решению уволить целый отдел.

Представьте, что вам нужно разрезать брусок масла. Это очень сложно сделать, когда масло каменное, только что из морозилки. И легко, когда оно мягкое, чуть подтаявшее. Как добиться мягкости от коллектива? Подготовьте его к новостям.

Выберите структуру сообщения

Чтобы подать информацию уже подготовленному коллективу, вы можете использовать дедуктивный или индуктивный метод.

  • Дедуктивный метод предполагает изложение от общего к частному. Сначала главная новость, затем — детали.
  • Индуктивный метод — это обратная история — изложение от частного к общему. Сначала детали, затем — главная новость.

Представьте, что вы объявляете о расширении бизнеса. С чего вы начнете? Конечно, с общего. А что если вам предстоит объявить об сокращениях или перераспределении бюджетов между отделами? Тогда с частного, то есть обоснования своего решения. То есть сначала вам надо будет сказать о том, что в отделе А образовались неизрасходованные финансы, а в отделе Б — наоборот, недостаток финансирования. Так вы наведете людей на мысль, что бюджеты должны быть перераспределены между отделами. Ваша задача — сделать так, чтобы сотрудники сами сделали вывод, и тогда напряжение, связанное с новостью, уйдет.

Используйте эмпатию и обращайтесь к чувствам

Обратите внимание на то, что свое выступление никогда не надо делать одиночным. Оно должно носить, как сейчас принято говорить, интерактивный формат. Дайте всем участникам возможность высказаться и озвучить свое мнение. Для этого попытайтесь создать атмосферу доверия. Отчасти вы уже сделали это, прибегнув к помощи неформальных лидеров. Эффект можно усилить с помощью правильной рассадки участников совещании:

  • Избегайте пустых мест. Люди склонны садиться на задние ряды, и если это происходит, вы получаете группу оппонентов на галерке.
  • Добавляйте стулья по мере прибывания людей.
  • Минимизируйте количество рядов.
  • Если есть возможность усадить всех полукругом или хотя бы удлинить и скруглить ряды, вы обеспечите лучшие условия для единения людей. Напротив, прямые короткие ряды, уходящие вглубь зала, создают условия для конфронтации и анонимных выкриков из толпы.

Поделитесь с сотрудниками своими чувствами. Первого июля 1987 года легендарному Ли Якокке, президенту Chrysler, пришлось выступать перед огромной аудиторией СМИ, автодилеров, и представителей общественности на тему скандала со счетчиками километража, которые обнулялись перед продажей. Конечно, ничего приятного его не ожидало. И вот что он сказал:

«Всем добрый день! Должен сказать, что в моей жизни были деньки и получше. Ощущение такое, что еще неделю назад я был существенно моложе. А за последний месяц я, кажется, постарел лет на десять…» Всем стало очевидно, что перед ними не бюрократ, который собирается «лить воду» и говорить пространные речи в свое оправдание, а живой человек, который лично переживает проблему. Только не увлекайтесь: проговаривание чувств должно быть кратким, это ведь не беседа с психотерапевтом, а деловая встреча.

Дайте людям выпустить пар

Для этого сходите на разведку. С помощью лидеров мнений или самостоятельно соберите самые острые вопросы, которые есть в заявленной вами теме. Выясните, что пугает людей сильнее всего.

Представьте, что эти темы — паровые котлы, из которых вам предстоит выпустить пар во время выступления. Не игнорируйте их, не старайтесь срезать острые углы — в этом случае давление пара только возрастет.

Отрепетируйте свое выступление, фокусируясь на самых больных темах. Сами задайте себе самые «страшные» вопросы уже во время выступления. Ответьте на них до того, как они прозвучат из уст «трудной» аудитории.

Кстати, отличным инструментом для выпуска пара может стать юмор. Однажды на деловое совещание, которое не предвещало ничего хорошего, ведущий принес… бейсбольную биту. Первые слова его были такими: «Теперь, когда вас заставили прийти сюда, чтобы обсуждать неприятные вопросы, у вас нет выбора! Если вы будете не согласны с чем-то, выражайте свое несогласие открыто! Я не буду считать это грубостью, это будет смелость! Но если вы будете слишком смелыми, помните, что у меня есть вот эта штука (потрясает битой)!» Аудитория рассмеялась. Это разрядило обстановку. Дальше разговор вести было намного проще.

Если эти рекомендации нуждаются в каком-то резюме, то я выберу для него только одно слово. «Общайтесь». Не тратьте силы на повторение своих тезисов. Лучше поговорите с людьми еще до начала официальной части. Так вы, во-первых, сократите дистанцию и перестанете делить аудиторию по принципу «я—они». Во-вторых, уровень вашего волнения снизится. Наконец, вы получите отличный материал для старта: «Мы вот сейчас говорили с Христофором Ивановичем, и он сказал одну важную вещь...». Общайтесь! И вы удивитесь, как быстро плохие новости cмогут сплотить команду и улучшить атмосферу в ней.

Вам также может быть интересно видео РБК Pro

Как, чему и зачем учить сотрудников в XXI веке
Спикер: Иван Чубченко. Руководитель образовательных проектов компании 2ГИС.

Ключевые темы:

  • Каковы проблемы современной T&D-системы
  • Корпоративное обучение: каким должен быть контент
  • Корпоративное обучение: каким должен быть формат
  • Почему нужно перестать оценивать эффективность обучения
  • Каким должно стать корпоративное обучение

Смотреть видео

Запись доступна всем подписчикам РБК Pro.

Пользователям hh.ru — три месяца подписки на РБК Pro по цене одного.

Назад к статьям про управление персоналом
Вакансии дня