рост доли новичков, прошедших испытательный срок
Сократили количество нерелевантных финальных интервью
Запустили более прозрачную систему определения грейдов
До 2022 года Ecom.tech развивалась как Samokat.tech — технологическое подразделение сервиса доставки «Самокат» — и работала в формате относительно небольшой ИТ-структуры. Команда была компактной: в 2022 году в компании было не более 10 бизнес-аналитиков, а найм оставался точечным. Процесс подбора был стандартный: эйчар собирал требования у владельца продукта, проводил первичный скрининг кандидатов, после чего проходило финальное интервью с руководителем команды.
Проблемы начались с активным ростом компании. К 2024 году количество бизнес-аналитиков выросло примерно до 300, а продуктовых команд стало около 250. В пиковые периоды в компанию выходили один-два новых бизнес-аналитика в неделю. В одних командах они должны были глубоко разбираться в процессах и интеграциях, в других — работать с пользовательскими сценариями, интерфейсами, гипотезами и метриками. И хотя от их навыков зависит, насколько быстро и точно продуктовая команда сможет двигаться от идеи к разработке, в найме эти различия не были зафиксированы. Под общим названием «бизнес-аналитик» скрывались разные профили специалистов.
Это создавало сразу несколько проблем. Во-первых, рекрутеры и владельцы продуктов по-разному воспринимали кандидатов. Каждый руководитель оценивал навыки так, как умел и как привык на предыдущих местах работы. Кто-то использовал кейсы, кто-то задавал теоретические вопросы, кто-то проверял только культурное попадание в команду. В итоге не всегда было ясно, какой реальный уровень у кандидата, в какую продуктовую команду он лучше подойдёт.
Во-вторых, из-за разрозненной оценки стало сложно определять грейды и уровень заработной платы. Компания не всегда могла обоснованно ответить, почему конкретному кандидату предлагают определённую зарплатную вилку.
В-третьих, увеличивалось количество нерелевантных финальных интервью. На встречи приглашали кандидатов, которые подходили по резюме, но, как выяснялось позже, не обладали нужным набором навыков для конкретного продукта.
В-четвёртых, часть ошибок становилась заметна уже после выхода человека в команду — на испытательном сроке. Его не проходили 30% кандидатов, потому что в работе оказывалось, что их навыков недостаточно. В таких случаях компании приходилось снова возвращаться к поиску, а команда теряла время на адаптацию и перераспределение задач.
Это приводило к увеличению нагрузки на продактов, затягиванию сроков найма, простоям задач внутри команд, перераспределению работы между сотрудниками, ошибкам в определении грейда и рискам переплаты специалистам, чьи навыки не соответствовали требуемому уровню.
Переход к навыкоцентричному подходу стал для Ecom.tech естественным этапом роста. Похожий процесс уже существовал в разработке и тестировании. Для бизнес-анализа этот переход произошёл чуть позже.
В компании сперва начали формировать матрицу компетенций. Её собирали на основе опыта руководителей и менеджеров практики. В неё включили не только общепринятые софт- и хард-скилы, но и специфичные для компании. Например, навыки работы в принятых в компании фреймворках, процессах.
В матрицу компетенций вошли ключевые навыки.
Профессиональные
Гибкие
Ещё в матрицу добавили грейды — от джуниора до лида продукта. Для каждого уровня сформулировали его суть, то есть краткое описание того, какие задачи специалист может решать самостоятельно, где ему нужна поддержка наставника и какой уровень ответственности он готов брать на себя.
Так компания получила единое понимание роли бизнес-аналитика через конкретные навыки, уровни самостоятельности и ожидаемое поведение специалиста на каждом грейде.
Раньше после HR-скрининга кандидат сразу попадал на финальное интервью в продуктовую команду. Технического собеседования как отдельного этапа не было.
После внедрения навыкоцентричного подхода процесс стал трёхступенчатым:
На первой ступени скрининга рекрутеры задавали дополнительные вопросы. Теперь важно было понять:
На второй ступени собеседование проводили менеджеры практики бизнес-анализа вместе со вторым интервьюером, обычно аналитиком высокого грейда. По словам команды, одной из главных сложностей технического интервью была необходимость за ограниченное время оценить максимальное количество навыков.
В начале кандидату давали три минуты на короткую самопрезентацию. Так могли сразу оценить структурность мышления, способность кратко формулировать мысли, коммуникацию, умение укладываться во время.
После шли вопросы, связанные с основными разделами матрицы компетенций. Часть вопросов была теоретической, но основной акцент делали на кейсах. Например, кандидату могли предложить вспомнить любое приложение, в котором, по его мнению, не хватает какой-то функции, и описать необходимую доработку. Во время ответа интервьюеры оценивали способность кандидата формулировать бизнес-проблему, декомпозировать задачу, продумывать пользовательские сценарии и варианты использования, объяснять бизнес-ценность изменений и выстраивать логику доработки.
Дополнительно в Ecom.tech появился отдельный чек-лист знаний и тем для оценки аналитиков. В него входили общие для всех грейдов профессиональные навыки. Для младших специалистов отдельно проверяли понимание роли бизнес-аналитика, системное и аналитическое мышление, структурность. Для старших и ведущих аналитиков — организацию команды бизнес-аналитиков, наставничество, работу со сложными конфликтными кейсами, лидерство и навыки управления людьми.
На третьей ступени кандидат проходил финальное интервью с владельцем продукта. К этому моменту продуктовая команда уже получала структурированный фидбэк по итогам технического интервью: предполагаемый грейд, сильные и слабые стороны, особенности опыта и рекомендации, в какой тип команды кандидат может подойти лучше всего.
После внедрения навыкоцентричного подхода процесс найма стал заметно точнее. Главным результатом стало то, что доля кандидатов, успешно проходящих испытательный срок, выросла с 70 до 95%.
Сократилось количество нерелевантных финальных интервью. После внедрения новой модели значительная часть фильтрации кандидатов начала происходить раньше — ещё на этапе HR-скрининга и технического интервью. Это позволило сократить количество лишних собеседований и снизить нагрузку на продуктовые команды.
«Благодаря тому что мы вовлекли старших и ведущих бизнес-аналитиков, стало проще и дальше внедрять оценку через компетенции в технические интервью. Люди лучше понимали критерии, и процесс пошёл легче».
Кроме того, компания получила более прозрачную систему определения грейдов и стала реже сталкиваться с ситуацией, когда уровень заработной платы не соответствовал реальной экспертизе кандидата.
Неожиданным эффектом стало упрощение внутренней ротации. Появилась возможность лучше понимать, каких аналитиков можно переводить между продуктами, какие навыки требуют дообучения и где специалист сможет быстрее адаптироваться.
Навыкоцентричный подход — это не только про найм. Его невозможно внедрить лишь на этапе подбора сотрудников. Когда в компании появляется система оценки навыков, она начинает влиять и на другие процессы: развитие людей, внутреннюю ротацию, карьерные треки и многое другое.
Необходим баланс между общим профилем роли и разделением на специализации. Первое помогает сохранить единые критерии оценки, а второе — учитывать особенности работы в конкретной команде.
«Нет смысла плодить множество чётко описанных профилей ролей — это только усложнит процесс, но и оставлять один профиль на всех рискованно. Искусство в балансе».
Система не должна быть неизменной. Через несколько месяцев полезно заново посмотреть на процесс: хватает ли одной матрицы компетенций, не появились ли новые профили ролей, достаточно ли точно работает оценка, не нужен ли дополнительный слой проверки компетенций.
Опыт Ecom.tech показывает, что навыкоцентричный подход помогает компании перейти от интуитивной оценки специалистов к управлению ролями через понятные критерии. Это делает найм более предсказуемым, упрощает развитие сотрудников и помогает масштабировать команды без потери качества оценки.