сокращение количества ошибок найма
закрываются вакансии вместо 4 недель
время выхода на самостоятельную работу
AzarenokPRO разрабатывает стратегии личного бренда для первых лиц бизнеса. В таких проектах много абстрактных идей, меняющихся вводных и высоких ожиданий клиентов. Проджект-менеджер должен выстроить на их основе систему, где понятны задачи, сроки, ресурсы и ответственность каждого участника. Его задача — провести клиента от стратегии к результату: координировать экспертов, держать клиента в курсе решений и изменений и следить, чтобы проект укладывался в сроки и плановую маржинальность.
Проджект-менеджеры в компании работают не в штате: они трудятся по договору на отдельных проектах и параллельно могут сотрудничать с другими заказчиками. На момент пересборки в компании было три таких специалиста, а за год компания привлекала ещё пятерых. Подбор шёл волнами: как только запускалось новое направление или росла нагрузка, компания снова выходила на рынок.
Раньше компания описывала роль в классической логике. В профиле указывали опыт работы от двух лет и высшее образование, в список личных качеств входили коммуникабельность, ответственность и стрессоустойчивость. На бумаге такой профиль выглядел полным, но не помогал предсказать результат работы. Человек мог уверенно рассказывать о прошлых проектах и полностью соответствовать профилю, но после выхода не справлялся с задачами.
«Профиль, с которым мы работали раньше, сужал воронку найма: резюме без строчки „проджект-менеджер“ отсеивали сразу, поэтому подходящего человека искали неделями».
Специфика агентской работы в том, что по ходу проекта клиент может изменить вводные, а команда — столкнуться с новыми ограничениями или разногласиями. Именно в таких ситуациях становился заметен разрыв между требованиями роли и навыками специалиста. Одни специалисты не видели полную картину, другие слишком поздно сообщали о рисках, третьи не могли выстроить диалог одновременно с требовательным клиентом и командой экспертов.
Разрыв между ожиданиями от специалистов и их возможностями обнаруживали во время адаптации — иногда только через несколько месяцев. Чтобы не сорвать клиентский проект, руководителям приходилось погружаться в операционные задачи, команда брала на себя дополнительную работу, а проект терял темп. Когда такие ситуации стали повторяться, компания решила изменить подход к найму и развитию.
Компания решила выстроить найм и развитие вокруг конкретных навыков — тех действий, которые проджект-менеджер выполняет в проекте. Готовую модель брать не стали: отправной точкой сделали собственные процессы, прошлые ошибки и удачные проекты. На перестройку ушло около шести месяцев.
Сначала команда описала цепочки клиентских и внутренних проектов. Затем отметили процессы, на которых работа чаще всего замедлялась, а проекты теряли маржинальность. Наконец, для каждого проблемного участка зафиксировали конкретное действие, которое помогло бы предотвратить или решить проблему.
Так размытые формулировки из профиля — коммуникабельность, ответственность, стрессоустойчивость — стали требованиями, связанными с результатом работы. Например, ответственность описали как способность вовремя заметить отклонение от согласованного плана, открыто сообщить о нём и предложить варианты решения, а не скрывать проблему до дедлайна.
«Когда человеку говорят: „Будь коммуникабельным“, непонятно, что именно от него требуется. Гораздо полезнее показать конкретные действия. Чем точнее они описаны, тем проще и сотруднику, и руководителю».
Требования разделили на две группы. В первую вошли навыки, которые сложно сформировать во время адаптации: умение переводить идеи и пожелания клиента в конкретный план со сроками и цифрами, говорить о проблеме сразу, а не когда сорван дедлайн, а также вести диалог с клиентом и командой, сохраняя фокус на людях и их потребностях.
Ко второй группе навыков отнесли то, чему можно научить после выхода: внутренние регламенты, программы и инструменты, особенности продукта и целевой аудитории бренда.
Компания перестала искать кандидата, который уже умеет абсолютно всё. Если человек не знал конкретную программу, но быстро учился и обладал обязательными навыками, его могли нанять и развить недостающие знания уже во время адаптации.
Роль разделили на три уровня: джуниор, мидл и сеньор.
Кроме описания уровней компания собрала отдельные карты навыков под разные проекты. Длительный консалтинговый проект и трёхмесячное мероприятие требуют от проджект-менеджера различных умений, и карта показывает, что именно важно на конкретном проекте.
Сейчас отбор кандидатов состоит из нескольких этапов:
Чтобы оценка кандидата была непредвзятой, в компании разработали единый чек-лист с маркерами навыков. Например, смотрят на то, проявил ли кандидат инициативу, смог ли структурировать информацию, проверил ли гипотезу на жизнеспособность и насколько у него получилось аргументированно защитить своё решение.
«Когда человеку говорят: „Будь коммуникабельным“, непонятно, что именно от него требуется. Гораздо полезнее показать конкретные действия. Чем точнее они описаны, тем проще и сотруднику, и руководителю».
После выхода специалист сразу включается в работу. Проджект-менеджеры каждый день заполняют отчёт под названием «Рука на пульсе». Они собирают данные по своему участку: динамику ключевых показателей, результаты маркетинга и продаж, статус выполнения задач и возникающие отклонения.
Руководитель видит не только цифры, но и то, как проджект-менеджер с ними работает. Замечает ли он резкое изменение показателя? Пытается ли найти причину? Привлекает ли команду к решению? Предлагает ли следующие шаги?
«Навыкоцентричный подход расширил круг потенциальных кандидатов. Мы стали рассматривать людей без опыта в роли проджект-менеджера, если они показывали необходимые навыки. Например, нанимали ассистентов, которые умели структурировать работу, брать ответственность и быстро осваивать новые навыки».
Фактический уровень навыков учитывают и при распределении проектов. Более сложные и неопределённые задачи получают проджект-менеджеры, которые умеют видеть систему целиком, работать с рисками и самостоятельно принимать решения. При этом компания постепенно повышает сложность, чтобы работник не застревал только в знакомых задачах.
Предложить переход на следующий уровень может сам проджект-менеджер или его руководитель. Специалиста считают готовым к следующему уровню, когда он не менее шести месяцев показывает устойчивый результат и умеет самостоятельно работать с ошибками: замечает их, признаёт и исправляет.
На навыкоцентричную модель компания перешла около пяти лет назад и с тех пор работает по ней с небольшими правками. Первые результаты посчитали через год после перехода: количество ошибок найма и случаев несоответствия роли сократилось в два раза.
Компания стала раньше видеть, как кандидат будет действовать в рабочих ситуациях, и перестала опираться только на название должности в резюме и впечатление от собеседования. Время выхода на результативную самостоятельную работу (time to productivity) сократилось примерно на 70%.
Изменения повлияли и на скорость подбора. Раньше на закрытие вакансий уходило три-четыре недели, теперь — четыре-пять дней. Доля сотрудников, которые перешли на следующий грейд благодаря развитию необходимых навыков, выросла на 20%.
«На мой взгляд, уровень и потенциал специалиста становятся видны примерно за две недели. У нас есть базовые уроки, но дальнейшее обучение я подбираю индивидуально — с учётом задач компании и навыков человека».
Начинайте с бизнес-процесса. Опишите, где команда теряет время, деньги или качество. Затем определите, какое действие сотрудника помогает предотвратить каждую проблему. Так требования к роли будут связаны с реальной работой.
Проверяйте навыки, от которых зависит результат. Проджект-менеджеру важно видеть проект целиком, вовремя обозначать риски, учитывать изменения и договариваться с клиентом и командой. Корпоративные регламенты и рабочие инструменты можно освоить после выхода.
Упрощайте. Начните с 5–7 наиболее важных компетенций, опишите их через чёткие действия и научитесь оценивать на входе.
Опирайтесь на факты, а не на эмоции. Стройте найм и управление так, чтобы ваш бизнес был понятной, управляемой системой, где каждый участник чётко понимает свои перспективы.
Опыт AzarenokPRO показывает: название прошлой должности не гарантирует результат. Важнее понять, какие действия нужны бизнесу, найти людей с соответствующими навыками и помочь им развить недостающие знания.