Как агентство Blacklight сократило количество увольнений из-за нехватки навыков в 3 раза
За год команда агентства креативных коммуникаций Blacklight выросла втрое, а единых критериев найма и повышения не было: руководители решали по ощущениям, сотрудники не видели, куда расти. В Blacklight описали навыки для каждой роли и встроили их оценку в найм, испытательный срок и пересмотр грейда. Доля увольнений из-за нехватки навыков снизилась с 12 до 4%, а срок закрытия вакансий — на 25%.
Ключевые данные кейса
Задачи
Зафиксировать единые требования к навыкам для каждой роли
Дать каждому сотруднику понятный план развития
Сделать прозрачными решения о найме, испытательном сроке и повышении
Решение
Разработали модель навыков для ключевых ролей и грейдов
Создали карту развития для каждого сотрудника
Встроили оценку навыков в найм, завершение испытательного срока и пересмотр грейда
12%→4%
сокращение доли увольнений из-за нехватки навыков
25%
уменьшение срока закрытия вакансий
20%→7%
снижение оттока из-за отсутствия перспектив роста
Как рост компании усложнил найм и развитие команды
С середины 2024 года по начало 2025-го агентство Blacklight расширяло клиентский портфель, поэтому понадобилось формировать новые команды и нанимать больше людей.
Подбор в тот момент во многом зависел от руководителя конкретного направления. Единого набора критериев не было: каждый по-своему представлял, какой человек ему нужен, какие навыки важнее и как их проверять. Отсутствие конкретики особенно мешало на финальном этапе найма: когда оставались два-три сильных кандидата, руководителю было сложно понять, кто лучше подходит на роль. Без единых критериев решение затягивалось, а вместе с ним и старт проектов.
Развитие сотрудников тоже шло без общей системы. Чтобы понять, насколько человек стремится и готов к росту и какие навыки ему для этого стоит развивать, проводили встречи в формате интервью. В них принимал участие сам сотрудник, его руководители и нескольких коллег. Оценку проводили устно, и результаты не фиксировали системно, поэтому нельзя было сравнить их в динамике и отследить, как меняются конкретные навыки.
Поделитесь кейсом о навыках
Расскажите, как меняете найм — и мы опубликуем вашу историю в блоге и СМИ.
В начале 2025 года HR-команда Blacklight начала пересобирать подход к оценке. За основу взяли навыкоцентричный подход, в котором решения о найме, развитии и росте сотрудников принимают на основе конкретных навыков и того, как они проявляются в работе. Чтобы внедрить такую систему, сделали несколько шагов.
Выделили навыки и их индикаторы
Модель решили строить на специфике агентства и реальной работе сотрудников: разобрали задачи разных ролей и определили навыки, которые помогают с ними справляться.
Для каждой роли выделили основные навыки. Примерно половину отнесли к профессиональным, половину — к гибким. Некоторые гибкие навыки Blacklight считает обязательными почти для всех сотрудников. Например, управление эмоциями и проактивность. Для навыков описали индикаторы — действия, по которым руководитель оценивает, как навык проявляется в работе. Модель собирали вместе: HR-команда отвечала за методологию и черновой набор индикаторов, а лидеры направлений уточняли профессиональные навыки и проверяли, соответствуют ли критерии реальным рабочим задачам.
Пример оценки индикаторов навыка «Управление эмоциями» по семибалльной шкале
После этого модель тестировали на фокус-группе руководителей продюсерских команд. Они пробовали оценить по ней нескольких сотрудников и давали обратную связь. Сначала использовали пятибалльную шкалу, но она оказалась некомфортной: оценку 3 за нормальный уровень навыка сотрудники воспринимали как школьную тройку и расстраивались. В десятибалльной шкале, наоборот, было слишком много градаций, и это усложняло оценку. В итоге остановились на семибалльной.
Создали карту развития сотрудников
После оценки навыков сотрудник вместе с руководителем и эйчаром разбирает результаты. Объединять и хранить данные по каждому человеку помогает самописный внутренний инструмент. Он разработан на основе таблиц, сводит оценки и показывает, какие навыки развиты сильнее, а какие проседают. Команда смотрит, что особенно важно для текущих задач и дальнейшего роста сотрудника, и формирует карту развития. В неё включают не больше четырёх навыков, два из них выбирают как приоритетные на ближайшие 6–9 месяцев.
Фрагмент карты развития, в которой фиксируют ожидаемый результат, конкретные задачи, сроки и статус выполнения
На встрече сотрудник вместе с руководителем и эйчаром выбирает, как развивать приоритетные навыки. Это могут быть материалы из внутренней базы знаний, внешнее обучение или практическая задача. Руководитель помогает подобрать подходящий формат и отслеживает прогресс.
«Мы стараемся давать минимум теории и больше закреплять развитие через практические задачи. К примеру, если человеку нужно проработать навык публичных выступлений, можно договориться, что за следующие полгода он несколько раз выступит перед командой».
Елена Сёмина
HR-директор Blacklight
Встроили оценку навыков в найм, испытательный срок и пересмотр грейда
При найме модель помогает руководителю сравнить финалистов по важным для роли навыкам и принять решение. Но на этом этапе оценка опирается только на интервью и тестовое задание, поэтому как метрику её не фиксируют. Полноценная оценка проходит после испытательного срока, который в большинстве случаев длится три месяца: к этому моменту руководитель видит реальную работу сотрудника. Оценка помогает предметно объяснить человеку, что получается хорошо, а над чем стоит поработать.
«Мы поняли, что руководителям гораздо легче давать обратную связь, когда перед ними есть модель навыков по конкретной позиции. Система помогает увидеть, как сотрудник справляется с задачами на испытательном сроке, и предметно обсудить это».
Елена Сёмина
HR-директор Blacklight
Результаты оценки помогают распределять сотрудников по проектам, подбирать обучение и развивать внутренних экспертов. Раз в год сотрудник может сам запросить оценку навыков, если претендует на повышение. Её результаты учитывают вместе с другими критериями при пересмотре грейда. Так человек заранее понимает, какие навыки влияют на карьерный рост и что ему нужно развивать дальше.
Какие результаты получили
Один из заметных эффектов — ускорение найма. Модель не изменила сам принцип поиска кандидатов, но дала руководителям единые критерии для финального выбора. Теперь они сравнивают финалистов по одним и тем же навыкам, обязательным для роли. В результате на решение уходит меньше времени: общий срок закрытия вакансий сократился на 25%.
Изменилась и ситуация после найма. Несоответствие теперь замечают на оценке по итогам испытательного срока и обсуждают с сотрудником — вплоть до продления испытательного по обоюдному согласию, — а не расстаются спустя месяцы. Благодаря этому показатель увольнений по инициативе компании, связанных с недостаточным уровнем навыков, сократился в 3 раза — с 12% до 4%.
Одновременно у руководителей и сотрудников появился общий язык для разговора о развитии. Специалисты стали реже уходить из-за ощущения, что внутри компании некуда расти. На выходных интервью сотрудники стали реже называть причиной ухода отсутствие возможностей для развития: доля таких ответов уменьшилась с 20 до 7%.
«Мы хотели сделать эффективнее сам процесс оценки. С одной стороны, он напрямую влияет на бизнес и качество работы, с другой — на мотивацию команды и прозрачность развития. Мне кажется, именно в этом и есть ценность системы».
Елена Сёмина
HR-директор Blacklight
Изменения видны и в опросе лояльности сотрудников eNPS. Оценка блока «Условия работы» выросла с 6,4 до 7,2, а блока «Обучение и рост» — с 7,1 до 7,8.
При этом в агентстве договорились пересматривать навыкоцентричную модель каждый год: на быстро меняющемся рекламном рынке набор актуальных навыков тоже трансформируется.
Что могут посоветовать
Смотрите на навыки шире и систематизируйте работу с ними. В Blacklight считают, что сотрудникам всё чаще недостаточно набора навыков, привязанного к одной должности. Единая модель помогает видеть эти навыки и использовать одни и те же критерии при найме и развитии сотрудников.
«Я верю, что за навыкоцентричным подходом будущее. У нас, например, появляются мультиформатные продюсеры, потому что сегодня человеку нужен набор навыков шире, чем просто его роль. И точно стоит выстраивать внутри компании процесс, который помогает с этими навыками работать».
Елена Сёмина
HR-директор Blacklight
Начинайте без сложной HR-платформы. В агентстве не стали покупать дорогое ПО, а описали модели навыков примерно за 90 часов и собрали оценку в обычных таблицах. Методологию разработали за четыре месяца, ещё около шести месяцев внедряли её в рабочие процессы.
Регулярно пересматривайте модель навыков. Требования к сотрудникам меняются вместе с бизнесом и рынком, поэтому список навыков быстро устаревает.
Опыт Blacklight показывает: навыкоцентричный подход необязательно начинается с полной перестройки процессов. Сначала достаточно договориться, какие навыки действительно определяют успех в работе, описать их понятным языком и использовать единые критерии при найме, развитии и повышении сотрудников.
