Рынок труда меняется не только со стороны компаний. Люди по-другому строят карьеру, чаще меняют формат занятости, совмещают постоянную работу с проектами и иначе оценивают отношения с работодателем. В результате компаниям уже недостаточно опираться только на привычный найм в штат и линейное развитие внутри организации. Для HR это создаёт дополнительные сложности и вызовы: нужно одновременно работать со штатными и внешними специалистами, быстро находить нужных экспертов и адаптировать найм к разным уровням опыта и карьерным стратегиям.
Часть 1
Как меняется модель найма
Всё больше задач становится сложнее закрывать классическим наймом. Где-то сотрудник нужен на несколько месяцев или на период пикового спроса, где-то — на отдельный проект или несколько смен, а где-то требуется редкая экспертность для конкретной задачи. Поэтому постоянный найм в штат перестаёт быть универсальным решением: компании всё чаще сочетают разные форматы занятости в зависимости от характера и специфики своей потребности.
Вопрос всё чаще состоит не столько в том, кого нанять, сколько в том, как получить нужные компетенции и инструменты под конкретную задачу.
Поэтому сейчас к традиционному найму добавляются более гибкие форматы занятости. Основой компании остаётся постоянная команда: она хранит контекст, ключевую экспертность и несёт ответственность за результат. Параллельно с ней работают проектные и временные сотрудники, внештатные специалисты, подрядчики и люди с частичной занятостью. Это даёт возможность выбирать подходящий формат под разные задачи бизнеса без необходимости расширять штат.
Как меняется логика найма
Какая работа должна быть сделана
Какие ресурсы, уровень экспертности, навыки нужны для решения
Каких специалистов и в каком формате подключать
Главное изменение — найм больше не обязательно начинается с вакансии. Сначала компания определяет задачу и необходимые для неё навыки, а уже затем выбирает, кто должен её решить: штатный сотрудник, временный работник, внешний эксперт или подрядчик.
Исследования демонстрируют, что рынок труда готов откликнуться на новые потребности бизнеса. Люди охотно берут подработки или подключаются к проектам с частичной занятостью.
- 1,60 млн1 января 2021 года
- 3,86 млн1 января 2022 года
- 6,56 млн1 января 2023 года
- 9,28 млн1 января 2024 года
- 12,20 млн1 января 2025 года
- 15,40 млн1 января 2026 года
- 17,40 млн1 сентября 2026 года
Данные ФНС России
Гибкие форматы занятости становятся популярнее год от года. По данным исследования НИУ ВШЭ, за последние четыре года число россиян, которые берут заказы через цифровые платформы, увеличилось на 5,7%.
Потребности бизнеса в привлечении сотрудников для разовой или проектной занятости растут ещё быстрее. За последний год число выполненных смен на платформе «Моя смена» выросло на 19,2%. Особенно заметный рост — в массовых сегментах: ретейле, общепите, гостиничном и логистическом бизнесе. Потому что именно в этих отраслях экономики сотрудники бывают нужны срочно и в большом количестве, но для выполнения ограниченного объёма работы. При этом требования к навыкам и квалификации работников, как правило, невысоки.
Международные данные показывают тот же сдвиг. Исследование американской платформы Upwork демонстрирует рост популярности фриланса среди квалифицированных специалистов в США. При этом 58% штатных сотрудников рассматривают возможность попробовать себя в таком формате работы, в частности ради расширения карьерных возможностей и дополнительного заработка. Годом ранее этот показатель составлял 36%.
Данные Upwork, «Future Workforce Index 2026»
Эти изменения влияют и на то, как строится карьера специалиста. Она больше не зависит исключительно от вертикального роста внутри одной компании.
Часть 2
Как меняются карьерные модели
На фоне нестабильного спроса на рынке труда, технологических изменений и роста требований люди сами пытаются сделать свою профессиональную траекторию более устойчивой. Они совмещают основную работу с проектами, консультированием, преподаванием или собственными инициативами, осваивают смежные области или переходят между разными форматами работы.
Портфельная карьера даёт больше возможностей для развития и позволяет меньше зависеть от одного работодателя, конкретной роли или ситуации на рынке.
Это меняет логику подхода к карьерным траекториям. HR-менеджеру необходимо продумывать полноценные экспертные, проектные и горизонтальные маршруты как для внутренних, так и для внешних сотрудников. Также должны появиться новые правила для параллельной профессиональной деятельности, в которых будет учтено всё — от конфликта интересов до оценки результата на основной работе.
Результаты исследования hh.ru показывают, что люди относятся к подработке прежде всего прагматично. Большинство готовы выполнять задачи вне своей основной специальности, особенно если это даёт дополнительный доход. Именно это 44% опрошенных называют главной причиной подработки.
- Нейтрально, если оплата хорошая
- Отлично, мне нравится разнообразие
- Скорее нет, предпочитаю что-то одно
- Затрудняюсь ответить
- Нет, хочу работать по специальности
Данные hh.ru, 2026 год
При этом людям важны не только деньги, но и возможность встроить подработку в свою жизнь: гибкий график и совмещение с другими делами отмечают более четверти респондентов. Разнообразие и возможность попробовать новую профессию тоже имеют значение, но пока скорее как дополнительный эффект, а не главный мотив.
Критерии хорошей подработки
Можно
- самостоятельно выбирать время;
- совмещать её с основной работой или делами;
- работать рядом с домом или удалённо.
Российская тенденция к разнонаправленному развитию карьеры вписывается в глобальные тренды. Зарубежные исследования в 2026 году демонстрируют, что 38% специалистов хотят получать опыт работы в различных форматах. Хотя 41% опрошенных всё ещё стремятся развивать вертикальный карьерный трек.
Как реагируют на это работодатели за рубежом
87%
при найме сотрудников ценят навыки и опыт выше формальной квалификации
72%
считают, что традиционная линейная карьера устарела
Данные Randstad, «Workmonitor 2026: the great workforce adaptation»
Работодателям придётся учитывать стремление талантливых специалистов к автономии, а также к самостоятельному определению методов работы и карьерных траекторий.
Для HR это означает, что потребуется пересобрать архитектуру карьерного развития. Системы внутренней мобильности, обучения и преемственности должны поддерживать не один вертикальный трек, а несколько маршрутов: управленческий, экспертный, проектный — и переходы между этими функциями.
Глобальные изменения рынка труда, масштабные технологические сдвиги и новые способы развития карьеры затрагивают не только состоявшихся профессионалов, которые вынуждены пересматривать свои взгляды на развитие. В это же время на рынок выходят сотни тысяч молодых специалистов, которым только предстоит войти в профессию и накопить опыт. Многим из них это предстоит делать иначе, чем предыдущему поколению.
Часть 3
Как изменится начало карьеры для молодых специалистов
Молодые специалисты выходят на рынок труда в момент, когда меняется сама модель профессионального становления. ИИ и автоматизация всё быстрее затрагивают типовые задачи, для выполнения которых раньше человеку нужно было учиться несколько лет. Команды становятся более компактными, а требования к самостоятельности и качеству результата заметно повышаются.
Главный вопрос для HR: как компании развивать начинающих специалистов, если привычная лестница junior → middle → senior теряет актуальность?
Нужно заново продумывать стартовые треки, принципы наставничества и обратной связи, способы поэтапно передавать более сложные задачи, а также следить, чтобы автоматизация не обедняла саму среду, в которой формируется будущая экспертность. Работа с молодёжью становится частью долгосрочного воспроизводства профессиональных и управленческих кадров.
Фреймворк трансформации стартовых карьерных треков World Economic Forum
- 1
Доступ к работе
Сохранить создание позиций начального уровня
Не сокращать позиции начального уровня, а перепроектировать их. Встроить их в стратегическое планирование персонала. Дать равный доступ к ИИ-инструментам, обучению и практике, чтобы возможности развития не оставались только у привилегированных групп.
- 2
Дизайн рабочих мест
Адаптировать начальные позиции для новых технологических реалий
Выстроить процессы под эффективное взаимодействие человека с ИИ-агентами. Осознанно решать, какие задачи автоматизировать, а какие оставить людям, чтобы сохранить возможность развивать ключевые навыки.
- 3
Кадровые резервы
Пересобрать карьерные траектории под новые условия
Развивать компетенции через горизонтальные перемещения, а не через иерархию. Активно выявлять таланты и подбирать под них подходящие роли.
- 4
Образование
Синхронизировать обучение с требованиями ИИ-рынка
Развивать практико-интегрированное обучение и альтернативы дипломам. Наладить постоянный диалог работодателей и образования по актуальным навыкам.
Данные WEF, «Artificial Intelligence and the Future of Entry-Level Work: A Framework for Safeguarding and Reinventing Early Career Pathways», июнь 2026 года
Чтобы правильно выстроить работу с молодыми специалистами, HR-менеджеру важно смотреть на этот путь целостно: не просто создавать места для новичков с учётом нового контекста, а предусматривать их дальнейшее развитие, накопление опыта и карьерный рост. Такая рамка помогает увидеть, где именно меняется привычный механизм профессионального становления и какие части HR-системы нужно перестраивать.
Чего не хватает начинающим специалистам для более эффективного поиска работы
| Фактор | Все, % | ||
|---|---|---|---|
| Опыта работы или стажировки по специальности | 41% | ||
| Вакансий по специальности | 25% | ||
| Понимания, какие компании и вакансии подходят | 24% | ||
| Полезных знакомств в профессиональной сфере | 24% | ||
| Знания рынка труда и уровня зарплат для начинающих | 18% | ||
| Навыков самопрезентации на собеседовании | 17% | ||
| Соответствия по личным параметрам | 11% | ||
| Готовности к переезду в другой город или регион | 13% | ||
| Сильного CV / резюме | 9% | ||
| Владения иностранным языком | 10% | ||
| Диплома престижного вуза | 9% | ||
| Другое | <1% | ||
| Всего хватило — трудностей не было | 12% |
Данные АЦ НАФИ и «Сибура», «От учёбы к работе: что важно молодым специалистам технических и инженерных направлений», сентябрь 2026 года
Преуспеть на современном рынке труда непросто даже опытным специалистам. Молодёжи приходится преодолевать вдвое больше барьеров: у них ещё нет профессионального опыта, связей и понимания негласных правил рынка.
Сегодня от компании требуется больше, чем просто открыть молодому человеку доступ к первой позиции. Нужна продуманная среда.
Начинающий специалист должен иметь доступ к получению профессионального опыта, помощи и поддержке старших коллег и возможность постепенно расширять зону ответственности.
78%
Столько молодых специалистов, которые ещё не работают по специальности или работают в другой сфере, хотели бы иметь наставника первое время.
Таким образом, молодые специалисты, которые только недавно вышли на рынок или которым ещё предстоит выйти на него, столкнутся с большим количеством вызовов. Но при правильном подходе HR-менеджеров к их интеграции в систему, а также при стремлении молодёжи подстраиваться под новые реалии есть все предпосылки для мягкого входа и быстрого профессионального роста.